组织结构和管控培训.pptVIP

集团型企业组织架构和管控设计培训;今日议程;组织结构/管控模式;组织结构是为了实现公司目标而对内部资源进行的一种系统性安排;管控主要是考虑总部和分子公司之间的集分权关系和平衡;集团型企业组织管控项目的整体框架;今日议程;首先，从两个案例说起;通用电气（GE）经过不断整合、兼并，目前形成了十一个多元化的战略性业务集团;GE交通运输业务集团按照产品和区域设立事业部;GE总部组织精简，突出集团核心控制力;GE的集团管理具有“统筹决策，分权管理”特点，重大战略决策集中在集团总部；同时各产业集团拥有高度的经营自主权;案例2，华润集团：按照业务差异将下属公司划分为25个一级利润中心，总部相对放权，主要通过战略、考核、资金管理等进行管控;华润置地作为房地产板块的业务平台，根据地域设置城市公司;华润置地（北京）对当地各项目实行矩阵制管理;请思考：;小结：纵向来看，国外典型的多业务的集团型企业，通常按照产品和区域两个维度设立业务单元;总部负责关键管理环节、业务单元负责业务环节;;今日议程;集团型企业组织设计的几个主要议题;议题一：组织结构一般有四种标准类型;职能制;矩阵制;事业部制;子公司制;集团型企业的发展过程;核心功能;每种典型形式都具有不同的特点;管控模式取决于企业发展阶段、规模、业务战略、业务布局、所处行业的特点、管理水平、信息化水平和企业文化等各种内外部影响因素;集团总部对子公司的管控途径主要体现在关键业务和管理环节上;万科：总部高度集权，职能部门分工较细，按专业进行对口指导和管理，各地分公司只负责工程管理等具体运作;金地：总部相对放权，控制关键管理职能和关键业务环节，充分发挥各地公司的自主性;金地的组织结构;通过两种典型模式的对比，万科的运营效率相对较高;集团型企业的发展一般都要经历由集权到分权的过程;议题三：在确定了总部定位后，还应该进一步明确在关键业务和职能环节上的权责分工;示例;议题四：设计具体的部门、岗位和职责;部门和岗位的横向设计：分工协作的度;;某房地产企业工程管理部的演变;组织形状包括管理层级和管理幅度。 组织的???级设置将受下列因素影响： 业务规模、业务区域、：规模越大、区域越广的企业，一般管理层级越多 业务相似程度：直接下属的工作性质差异越小，管理幅度越大，层级越少。如销售经理可以直接管理17甚至更多个销售员，而总经理的直接汇报者常常为3-8个部门负责人 负责人和下属的成熟度。他们对各自的领域越熟悉，则用于沟通和指导的时间就少 负责人的管理能力： ——指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅仅是传统的“控制者”： “同时影响几只猫去抓老鼠” 下属工作的关联性和易衡量程度：下属工作关联性越大，越易衡量，领导人数越少 国际趋势是向扁平化过渡，即每个负责人的下属人数增加，导致整个组织的层数降低。;某房地产集团管理层级的演变;今日议程;集团型企业组织管控项目的整体框架;*