讲绩效管理.pptVIP

绩效管理 长江师范学院经济与工商管理学院 主 讲:吴 刚 本章学习内容 绩效管理概述 绩效计划 绩效评价内容设计 绩效评价 评价结果的应用 本章学习目标 理解绩效管理的基本内容和过程 理解绩效管理与传统绩效考核的不同 了解什么是有效的绩效管理体系 根据绩效管理理论，结合企业实际，能够设计出相应的绩效管理制度及评估表格，模拟对具体职位上的被考核对象实施评估，并对评估结果进行应用。 哪些绩效管理问题常困扰我们 什么是绩效：行为？过程？结果？特征？ 绩效管理为什么难做？怕得罪人？还是其他的原因？你认为如何做呢？你们认为绩效管理最大的问题是什么？ 经常出现的问题是什么？你认为如何解决？你受过不公正待遇吗？是什么？你的积极性调动起来了吗？为什么？ 绩效管理的目的到底是什么？推向新的人力资源状态？如何与战略和具体的管理活动相联系？ 绩效管理的体系应该如何设计，考虑哪些因素，常见的方法有哪些？ 面对绩效不好的下属，你如何做，如何反馈？ 绩效考核实施的七大困难 基本问题 绩效管理的前提：工作分析。从岗位出发，考察人（特征与能力）与岗位的匹配情况。从上发动从下做起。重温承诺重温考核标准，如果没有这些标准，要回头来做。格式可以都一样，但具体内容不同。对管理部门要注重能力建设，行为，特征的考察（通过细化和事例）。 何谓绩效：三个方面－－工作结果、个人特征和工作行为。不同的评价目的需要采取不同的信息收集方法。 绩效考核与绩效管理有何区别：承诺的过程；考核；反馈；能力与素质提升、企业目标的实现；新一轮的管理。 绩效管理功能 绩效管理公式 绩效管理的目的与导向 不同的评价目的需要采取不同的信息收集方法。 导向性：战略导向性、管理导向性、员工个人发展导向性。 ─战略导向性 ──员工的工作活动应与组织目标相联系。实现某种战略应需要什么样的结果、绩效行为，个人特征，如何设计、实施与反馈这些结果行为与特征。而且当战略调整时，导向更应得到强化。调查发现，仅有13％的公司有意识地强化这点。 ─管理导向性──将组织的短期目标或阶段性目标在绩效评价中加体现，不同时期的管理重点，有着不同的绩效考评导向。 ─员工个人发展导向──绩效考评有利于员工满意度的提高，绩效的改善、职业生涯的发展、人格完善。 20种主要目的 员工绩效确实有差异（高与平均） 判断业绩考核系统是否有效的标准 有效业绩考核系统的重要性：对USA3500家公司调查显示，有30％－50％员工认为无效的。 标准有：战略一致性、敏感性、可靠性、可接受性。 （1）战略一致性：绩效管理系统引发与组织战略、目标与文化一致的工作绩效程度。如一家客户服务的公司，其PE系统应对员工向客户提供服务的好坏程度进行评价。应该与企业的核心能力联系起来，如资深技术人员的流动率、团队的领导与合作等。 （2）敏感性：具有区分效率高的员工与低员工的能力，否则是无效的。 （3）可靠性：评价者判定评价的一致性，不同的评价者对同一员工所做的评价应基本相同。研究表明，只有来自组织中相同级别的评价者才可能对同一名员工的工作业绩得出一致性的结果。H·R ·Rothstein对79个企业的将近1万名员工调查显示，两个评价者通过观察同一员工做出的评价结论相关性为0.65-0.73。 （4）有效性：有效指标应是没有缺陷或不受污染的。有缺陷指的是一种绩效衡量系统不能够衡量出所有各个方面。如考察大学教师考察科研成果而不是教学工作。受污染是指衡量系统与绩效或工作无关。如用实际销售数字来衡量完全不同地位范围从事销售员工的绩效。 （5）可接受性：只有得到管理人员和员工的支持才能推行。他们对评价系统的态度很重要。一般而言，有效性与一致性高的评价体系要耗费太多时间与成本，从而不愿接受。是否可接受，也与他们感知到公平性有关。公平性包括程序公平、人际公平、结果公平，它们对PE含义如下： 绩效管理体系的设计 明确考核目的：晋升？能力测评？发工资与奖金？区分是行为还是特征还是工作结果?真正的在于不断提升组织和员工绩效。 前期工作—工作分析。从岗位出发，考察人（特征与能力）与岗位的匹配情况。从上发动从下做起。重温承诺重温考核标准，如果没有这些标准，要回头来做。格式可以都一样，但具体内容不同。对管理部门要注重能力建设，行为，特征的考察（通过细化和事例） 绩效计划，辅导，诊断，评价，反馈 ---组织层面：计划，实施，辅导，检查，报酬 ---个人层面：在计划阶段与主管沟通，在辅导阶段求助并得到指导，在检查阶段得到反馈说明并进行纠偏，在报酬方面得到鼓励。是一个持续的沟通过程。 谁进行评价 评价信息从何而来 评价者应作何种准备 业绩评价标准的类型有哪些 业绩评价的周期 1.谁进行评价：不同信息具有不同效