水平和垂直整合.ppt

第九章 集團層級策略：水平整合、垂直整合及策略性委外 第12組劉于遜黃胤喬黃悅慈 AGENDA 三種集團層級策略簡介 水平整合 【個案】醫療產業的水平整合 垂直整合 垂直整合的類型 垂直整合效益及威脅 垂直整合的替代方案 垂直整合的錯誤觀念 策略性委外 策略性委外的優點及危機 【個案】美國線上時代華納:水平和垂直整合 【討論】企業優勢與選擇策略 三種集團層級策略簡介 極大化公司長期利潤 水平整合 效益 威脅 降低成本 藉由達到規模經濟而掌握成本優勢 降低兩公司重複作業的部分 增加價值 提供成組產品或是整體解決方案 交叉銷售 管理產業內的競爭 消除產業內的多餘產能 減少產業內的商家數量，以利私下協 調價格 增加對供應商和買主的議價能力 提升市場力（HMO與醫院的對抗） 無法創造價值或是達成預期效益 企業文化差異極大 惡意收購使被購公司管理人員大幅 流失 經理人低估為了刪除重複的資產與 實現規模經濟而生的費用 經理人高估併購的好處而付出過高的 收購費用 陷入與政府主管反托拉斯當局的衝突 收購 acquisition：一家公司利用期資金購買另一家公司。 合併 merger：對等地位的公司根據合約共同營運， 並成立一個新企業。 【個案】醫療產業的水平整合 1990 市場情勢 三家大型HMO佔據75%的健康保險市場 各自獨立的34家醫療網絡 HMO議價能力強，醫療診所給予折扣 1994 市場情勢 Massachusetts General與Women’s Hospital合併成 Partners Health Care System，並陸續收購其它醫院 其它區域性醫院亦開始整合 2002年獨立醫院數量下降到12家 2000 市場情勢 Partners 加強自身議價能力，要求HMO提高給付 費用 Tufts拒絕協議，客戶反彈 Tufts接受調價 垂直整合 定義：將技術上截然不同的生產、配銷、銷售及 其它經濟流程結合在單一公司進行。 作法：公司自行生產其投入(向後或向上游整合)， 或自行處理其產出(向前或向下游整合)。 上游產業 下游產業 顧客 向後整合 向前整合 垂直整合的類型 完全整合：公司在生產過程中自行製造所有的投入項，或是自行運作來處理所有的產出。 錐形整合(漸進整合)：公司同時向自有以及獨立供應商購買所需的投入項，或同時使用自有以及獨立銷售點來處理產出。 準整合：垂直相關的公司形成聯盟，而不取得所有權。 內部供應商 內部製造 內部配銷商 顧客 內部供應商 內部製造 內部配銷商 顧客 外部供應商 獨立配銷商 垂直整合效益及威脅 效益 建立進入障礙、防範被封鎖 控制關鍵性投入資源 控制配銷通路 杜防對手壟斷上下游 跨入技術領域、掌握獨家技術知識、 投資專門化資產 使公司熟悉上下游事業的關鍵技術 差異化 避免劫持風險的發生 保護產品品質、提升價值 差異化 改善排程 減少生產流程步驟、降低處理成本 自行製造可使產品及早進入市場 節省透過市場交易所產生的成本 節省銷售、比價、議價、交易成本 減低供應方影響的不確定性 抵銷供應商或客戶的議價力量 獲得更快、更正確的市場資訊 避免預測錯誤，降低過剩或不足所帶 來的成本 調整產品特色及組合 威脅 成本劣勢 若自有供應商的營運成本高於獨立供 應商 原因：缺乏降低成本的動機 錐形整合較優 技術大幅改變 獲得過時的技術，而抗拒採用新技術 需求情況不確定 未能完全利用產能 錐形整合較優 拉高營運槓桿 增加固定成本所佔比例 垂直鏈易波動，擴大公司收益振幅 減少公司資金配置的彈性 收困於低收益環節 對外關係遭封鎖 使公司與供應商或客戶產生競爭關係 ，技術互動被切斷 爛蘋果問題 病弱單位危及健康單位 垂直鏈上不同事業的管理要求殊異 垂直整合效益及威脅 公司應謹慎考慮是否要整合，以避免原本可透過與其它公司合作所獲得的好處，被整合所產生的成本與風險吞噬。 垂直整合的替代方案 短期合約 與競標 好處 迫使供應商降低售價 缺點 供應商可能不願投資專門化資產 策略聯盟 與 長期合約 避免官僚成本 促使供應商投資專門化資產 共同找出增加附加價值的方法 抵押品 互相投資專門化資產