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浅议施工企业项目成本管理及控制中图分类号：F406.72 文献标识码： A 文章编号： 案例：某施工企业承建国内一桥梁工程（施工区域其他在建工程项目较多），中标合同额为10000万元，中标前测算施工成本（含税金）为9300万元，净利率7%。中标后，经进一步对当地工程材料及现场管理费用等实际测算，预计施工成本（含税金）为9500万元，净利率5%，初步核算效益比较可观。施工过程中，由于施工所在地施工项目较多，造成当地大宗料价格持续上涨，材料价格远远超出先期预测材料涨幅水平，加之业主一再催促工期，项目经理部不得不多点开工，增加了模板、机械等使用费用，现场管理忙于施工，轻于核算，没有及时进行现场索赔资料的收集与签认，竣工后审计实际施工成本为10500万元，造成亏损，入不敷出。 一、成本管理是否有效直接关系到施工企业的前途命运，是企业成败的关键点 由上面案例不难看出，随着我国经济体制改革的深入发展，施工企业已经成为自主经营、自负盈亏的独立经济实体，政府机关不会考虑施工企业自身的创利水平，因此利润最大化成为了施工企业所追求的最主要的目标之一。面对激烈的市场竞争，施工企业不仅要保证产品的优良，还必须通过一系列有效的管理手段来保证企业获得最大的经济效益。在这种情况下，先进、完善的成本管理体系就成为了企业持续发展的最重要的保障之一。成本控制的目的，在于降低项目成本，提高利润空间。成本管理措施不当，将直接造成项目亏损风险，将企业发展陷入极其被动的局面。 二、成本管理的内涵与延伸 施工企业项目成本控制是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，在施工前、中、后各阶段实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，以取得最佳的经济效益的过程。广义的讲，施工成本就是施工企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价。而在施工项目管理中,我们更多接触的是狭义的施工成本,即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目为组织工程施工所发生的管理费用之和，是项目上进行成本核算和控制的主要内容。施工项目成本控制要贯穿于施工项目从开始到竣工验收的全过程，它是企业成本管理的重要环节。目前，项目成本管理的方法多种多样，但关键是要在强化和规范项目内部成本核算管理上做文章，这也是加强项目成本管理的基础。 三、成本管理遵循的原则 1、节约原则：节约人、财、物的消耗，是成本控制的一项最主要的基本原则。加强费用支出管控、优化施工方案等等都能降低成本支出。 2、动态控制原则：工程项目是一次性的商品交易，成本控制应强调项目整体动态控制。施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本成定局，即使发生了问题，也已来不及纠正。因此，施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益具有关键的作用。 3、目标管理原则：目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定及分解→过程执行→结果分析评价→修正，从而形成目标管理的闭合循环。 4、责、权、利相结合的原则：这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理部的任何一员都负有相应的成本管理责任，从而形成了整个控制网络责任人应享有一定的权限，以行使对项目成本的实质控制。项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。 四、目前工程项目成本管理中存在的主要问题 目前大部分项目经理部是和公司签订项目目标管理书，明确生产经营各项指标的前提下，项目部自我经营，公司过程监控。究其原因是对工程成本管理缺乏足够的认识，没有可操作的实施办法或在执行中流于形式，主要表现在重揽轻管、干算脱钩、无创新创优意识等方面。 1、重揽轻管：在工程项目前期开发阶段，无论是公司还是项目部在投标报价过程中核算工程成本工作异常辛苦，精力投入非常大。但工程项目一旦中标，项目部整体容易产生松懈的感觉，对工程整体的劳动组织、工期进度、安全质量、环保创新等方面不能给予足够的重视，进而造成成本加大，甚至造成项目大额亏损。 2、干算脱钩：过程中，项目经理部没有及时进行工程成本归集核算或组织进行工程项目经济活动分析，阶段性的收入、成本对比不明晰，“只干不算”非常普遍。这直接就造成了一种后果，那就是阶段性成本不可控，“秋后算总账”，那只能是亏损的一塌糊涂。另外，不认真研究施工合同，施工过程中的相关变更索赔资料不去收集、整理、上报、签认，对材料价差调概心中无数，本应能够避免的施工成本高投入风险没有避免，应该能够拿回来的建设资金没拿回来。造成企业直接