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浅议预算管理在大型重工企业中应用摘要：凡事“预”则立，不“预”则废。近年来，全面预算管理的理论方法和成功经验日益被重工企业所重视和接受。但由于存在着一些认识上的误区和盲区，使得这项工作达不到预期的效果。通过对重工企业全面预算管理的现状进行阐述，试图就完善全面预算提出一些建议。 关键词：重工企业 全面预算管理 一、重工企业预算管理现状 ⑴全面预算的目的认识不清。部分重工企业为在企业管理水平评定上得到上级单位和有关部门的认同，纷纷实施预算管理。实际上，企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，不能简单当作衡量管理水平高低的标准。所以，重工企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度的空白，而作为实施企业发展战略的具体手段 ⑵预算缺乏企业战略导向性。部分重工企业没有认识到企业战略的重要性，在没有制定企业战略的前提下编制全面预算，就会形成只注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的发展战略和规划相互冲突，各个时期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常处于本末倒置的状态，难以取得预期效果。 ⑶全面预算松弛。预算松弛表现为蓄意夸大业务活动预计耗用的资源消耗量及作业难度，或故意压缩业务活动预计产出水平。无论何种形式的预算松弛都会对企业经营产生不利的影响，表现为：造成资源的不合理分配、企业内部缺乏互相信任、掩盖经营中存在的问题、业绩缺乏客观性和公正性等。 ⑷缺乏全面预算管理的组织体系保障。我国重工企业缺乏全面预算管理组织体系表现为：一方面，设置专门的预算机构的企业数量较少，而其余未设置专门预算机构的企业全面预算或是由总经理做出，或是由财务部门做出；另一方面很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，企业的生产、销售等业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性。 ⑸预算管理相应的控制和考评机制不健全。目前，重工企业存在着重编制、轻执行的现象，实际中经常出现项目资金互相挪用，投资与成本随意调节，造成编制的预算与执行的结果偏差很大。在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。由于缺乏相应的预算考评制度，造成预算不能成为企业的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性。 二、重工企业有效实行全面预算管理的措施 ⑴树立正确、科学的全面预算管理理念。要明确全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式，其基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程，即通过对资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上，从而实现业务流、资金流和人力资源的统一；再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中。实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。 ⑵实现集团战略与预算管理的对接。要实现企业战略与预算管理的对接，必须明确两个问题：其一，企业战略必须是具有指导性和可操作性的；其二，企业战略与企业预算间的连接关系必须是清晰的，具体表现在： 企业战略决定年度预算导向和预算主指标。具体来说，规模扩张型战略，其导向更侧重于市场占有率或销售增长率等指标；而成熟型企业的预算导向及年度预算编制起点则更强调利润及其实现，并以资本报酬率、产品毛利率、息税前利润及其增长率等作为具体目标确定的对象。 ⑶采用联合确定基数法解决预算松弛问题。联合确定基数法主要是通过建立有效的激励与约束机制．诱导代理人向着委托人预期的目标提供预算基数．使委托方与代理方达到博弈均衡，即将编制全面预算的基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序，使得代理人自动把自己的实际生产能力或资源耗用量和盘托出，使自报数刚好等于实际数，才能获得最高业绩奖励。 ⑷构建企业集团多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括：股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组。其中，股东大会是预算审批机构；董事会及下属预算管理委员会是预算的决策机构，负责根据公司发展战略的要求，审查批准整个公司的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算工作组是日常管理和决策执行组织；各责任中心则是预算的执行机构。 ⑸强化全面预算管理控制和考评环节。建立关键业绩考核体系，就是根据企业全面预算目标，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制。同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。设置关键指标应注意两点：其一，既要符合岗位