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浅谈集团企业资金营运机制建设及管控企业集团应采用何种财务管理模式?这个问题没有一成不变的答案。纵观世界上那些发展历史较长，经营较好的大型企业集团，没有一家自始自终是只采用一种管理模式。所以说,集团财务管理模式的选择必须充分考虑企业集团目前所处的发展阶段、集团内部的组织结构形式和成员企业所在地的外部环境以及集团的整体发展战略等因素。 温州机场会计核算中心的成立，正是充分考虑到集团的未来几年内资金投入高密度、高额度的发展现状，为确保企业集团资金高效运作，防范集团财务风险的重要举措之一。 一、创新资金营运机制的必要性 按照温州机场集团“十二五”整体发展框架的设想，到2015年，温州机场将被打造为年旅客吞吐量1000万人次，货邮吞吐量15万吨的现代化国际机场。为适应集团的全新战略规划，在短短5年间期间，集团将对温州机场的飞行区、航站区、工作区等进行一系列“补课式”的超常规建设改造，预计投资总概算达80多亿元，远远超过同期集团的预计总收入。在如此超常规的发展规模和速度下发展态势下，要确保集团财务风险的可控性，必须对集团的自有资金的整体规模、时段分布、资金缺口有一个全局性的通盘谋划。 其次，作为温州市政府规划的十大国有投融资平台之一，温州机场集团还承担了温州市空港经济区的发展建设重任。因此，机场集团主业发展和参与地方建设发展两个战略目标之间，如何正确把握和处理两个之间的关系，确保机场集团持续、稳健地发展、壮大，都离不开集团投融资谋划、运作。 从当前两者资金流向和依存度看，集团的核心主业的持续发展是机场集团投融资平台稳健发展的前提和基础，没有核心产业的资金支持，投融资平台建设就是无言之水、无本之木。 为此，有必要集团从组织结构及管理机制两个方面对集团原有的财务管控模式做了全新调整，确保机场主业的稳健发展。 在组织架构方面，在集团层面成立了会计核算中心，对集团所有经济业务进行了统一会计核算，并集中监控集团的资金流向，实时监控集团资产负债率。 在机制方面，对各子公司的财务人员采用集团统一委派制，以方便对子公司业务的统一指导。 二、会计核算中心的运作构想 “会计核算中心”是设想将日常的财务出纳、报表、纳税等重复性的日常业务，从财务其他职能中剥离出来，在集团内部集中批量处理，在提高财务工作效率的同时还可以实时监督集团资金流量、流向以及预算执行情况。 “会计核算职能”分离后，财务监督关口前移，财务人员有更多时间与精力，将工作深入到业务流程之中。加强预算控制、内部控制、资产管理及财务分析工作，为公司决策提供更多高质量的信息资料。 会计核算中心除了日常核算、报表、纳税以外，还要为各预算责任中心提供月度预算执行情况说明，督促各责任中心加强自我控制力度。 三、全面预算的配套机制建设 会计核算中心的成立为集团实现资金的全程监控提供了良好的组织准备，为充分发挥这一组织架构的管理功效，必须配套相应的企业管理机制。 （一）全面预算概述 全面预算作为现代企业管理中较为成熟的管理控制方法之一，在推动集团企业的战略目标细化、整合集团资源和提供绩效考核基准方面具有独特优势。 1.全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 2.全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范。 3.全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。 4.全面预算管理的过程就是企业目标分解、控制和实现的过程。 （二）全面预算内容 全面预算是按照先销售预算、经营预算，后报表预算的流程进行，并按照公司各部门承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。 销售预算是预算期内预算企业销售各种产品可能实现的销售量、销售单价、销售收入的预算以及企业的长期销售预算。 经营预算是企业在销售预算的基础上编制的企业日常经营管理的财务预算。 （三）全面预算的实施 根据机场集团的实际现状，可根据全面预算管理方法，按步骤做好全面预算的基础性工作。 1.将集团18个二级机构划根据业务特性划分成成本中心、利润中心、投资中心三个类型。 2.各责任中心根据各自的业务特性，建立一套与起降架次、旅客吞吐量、货邮吞吐量等指标关联的收入、费用预算体系。包括业务预算表、人工成本预算表、费用预算表、固定资产投资计划表等预算基础表。 3.集团财务根据汇总数据，与各责任中心反复、沟通修改后，编制预计损益表、资产负债表、现金流量表、资金需求表等年度经营计划表，下发至责任中心。 4.实际经营期间，集团财务部根据预算执行进度，逐月调整各责