薪酬福利管理2015.9.pptVIP

第六章、薪酬福利管理 罗钢 第一节、薪酬管理概述 一、薪酬系统的理解 二、薪酬理论 三、确定薪酬策略的流程 四、薪酬设计的影响因素 二、薪酬理论 （一）市场条件下的工资确定理论 边际生产力工资理论 均衡价格工资理论 集体谈判工资理论 人力资本理论 （四）分享理论 1、无保障工资的纯利润分享 2、有保障工资的纯利润分享 3、按利润的一定比例分享 4、年终或年中一次性分红 三、确定薪酬策略的流程 掌握薪酬调查分析的结果 理解企业文化和员工的薪酬观念 理解企业战略 掌握相关政策 了解员工需求 了解企业人力资源规划和财力状况 制定薪酬战略 四、薪酬设计的影响因素 （一）个人因素---基本素质、劳动量、工龄和其他 （二）职位因素---高低与类别、工作条件 （三）企业因素---效益、发展阶段、薪酬哲学 （四）社会因素---政策法规、劳动力市场、社会经济状况 第二节、基本薪酬设计 一、基本程序---薪酬设计的基本程序 （一）基本方法 1、基于工作的薪酬设计方法 2、基于技能的薪酬设计方法 （二）一般的薪酬设计程序 三、职位评价方法 （一）职位排序法 （二）职位归类法 （三）因子比较法 （四）因子记分法 （五）岗位薪酬因子评价量表 四、市场调查 （一）调查策划阶段 （二）调查实施阶段----牵头公司、机构 （三）结果处理阶段----最高、最低、平均工资 （四）获取薪酬调查数据的注意事项 三、特定人员的激励薪酬方案 （一）研发人员的薪酬—— （二）中高级主管的薪酬 （三）销售人员的薪酬 二、福利方案的设计 （一）福利总量的选择 （二）福利构成的确定 （三）灵活性的福利制度 第五节、薪酬制度的完善与创新 建立以岗位工资为主的基本工资制度 实行灵活多样的工资支付形式 实行董事会、经理层成员按职责和贡献取得报酬的办法 对科技人员实行收入激励政策 探索进行企业内部员工持股试点 探索技术要素参与收益分配办法 实行人工成本的合理约束 加强企业的内部分配基础管理 员工民主参与决策和监督 最简单的职务评价方法，适用于职务少的小型组织，特别是新建的小型组织 要求评价者熟悉所有被评价的职务 排序时对职务要作成对比较，随着职务数增加，成对比较的次数骤增 随着职务数增加，熟悉所有职务的评价者骤减 可分派各评价者只评价所熟悉的职务，部分职务被不同的评价者评价，再将所有评价者的评价结果组合成一个排序 2 . 归类法 归类法（classification method） 在一个分级量纲（hierarchical scale）上建立多个职务类 每个职务类有明确的定义和职务示例 将要评价的职务根据整体价值与各职务类定义和示例对照，分配到最恰当的职务类中 依此重复，将所有要评价的职务分配完 分类套级法 划分职务类别——管理、业务、技术和事务 分级 制定标准 套级 分为新人和老人 整体的综合评价 不做因素分解 特点 适用于垂直的层峰组织，层级明确 国家行政、司法机关，警察，海关 军队 金融企业 过于简单 难以区分同层级职务的价值差异 如果评价结果与职务现行分配水平出入过大，难以被接受 3.因素比较法 因素评价法（factor comparison method） 选择15-20个试验性关键职务，其现行工资水平能够得到职务评价专家的一致认可 将这些关键职务按以下评价因素互相比较 心智要求（mental requirement） 技能要求（skill requirement） 体力要求（physical requirement） 责任（responsibility） 工作条件（working conditions） 4. 因子计分法 也叫点分法（point method） 开发于20世纪30年代，至80年代以前一直是主流职务评价方法 分解职务价值因素 确定各价值因素的权重 对每个要评价的职务，根据各价值因素评价，赋予一定的点分 总和所有价值因素的点分，即为职务的评价值 技能 必须的正规教育 任职前的专门培训 其它职务的工作经验 任职所需要的知识，技能，能力，人格特征等 责任 对他人人身安全的责任—以人数计； 对直接物质财产损失的责任—以货币计，或以占组织资产的比例计； 管理责任—以职务所在层级，有可能纠正他人的工作失误范围计 劳动强度 体力的， 脑力的， 搬运重物， 不舒适的身体姿势， 单调重复的操作， 非社会化的工作时间， 最大心智作业负荷等 因素解析式的评价，优于排序法和分类法 各职务评价因素可操作 主观性过大，过于依赖评价者的经验 主观分解职务评价因素 主观确定各评价因素的权重 主观分配职务在各评价因素上的点分 少数专家的评价结果，影响可接受性 调查目的 调查职位 调查地区、行业和公司 调查的具体内容 调查方法 调查工具 （四）获取薪酬调查数据的注意事