战略研讨和平衡计分卡培训材料.ppt

怡安翰威特 2012年6月;本次战略研讨会希望达成以下目的：;研讨会议程;强有力的战略实施比出色的战略本身更能够有效提升企业的经营业绩;战略在实施的过程中通常会碰到很多障碍;要实现索菲亚的发展战略，必须要把公司的发展战略落实到每一个员工身上，而绩效管理体系正是实现以上目标的有效工具;通过绩效目标的层层分解落实企业战略;卓越企业绩效管理的特点（一）;特点5:将绩效和薪酬连接，差异化地对待高绩效和低绩效员工 引入强制分布，拉开不同业绩表现员工的薪酬差异 数据：80%的持续高速增长公司向低绩效者不发放任何绩效奖金，而其他公司这一数据是50% IBM案例：IBM与绩效连结的「差异化」奖酬：对于Top 20%的人才给予高调薪、股票期权与训练投资 GE案例：GE每年进行2次绩效评估，将员工分成最好的20%-中坚的70%-最差的10%；让最好的20%员工钱包和精神都得到“充实???；最差的员工没有任何奖金 特点6：认识到KPI不能代替日常管理 KPI只应该关注最关键的绩效领域，员工取得良好的绩效需要行之有效、尽职尽责的领导艺术，包括持续反馈、绩效辅导和能力开发。 数据：对于“我很满意对于那些我做的不够好的事情的反馈”这个问题，持续高增长公司的员工正面回答的比率比其他类别公司员工高12% 特点7：宁可粗略地衡量正确的目标，也不精确地衡量不正确的目标 数据：超过80%的持续高速增长公司通常会召开管理层的“校准”会议，通过管理层对每位员工表现的反复研讨，区分员工业绩，来解决目标难以精确设定的问题;研讨会议程;“If you can’t describe it, you can’t measure it. If you can’t measure it, you can’t manage it.” “如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能衡量，那么你就不能管理。” Robert Kaplan －“平衡计分卡”创始者;平衡计分卡的四个构面;平衡计分卡的发展历程——理论与实践的不断升级;平衡计分卡与传统绩效管理方法的主要区别;平衡计分卡的发展过程中特别强调描述战略背后的因果关系，借客户构面、内部运营构面、学习与成长构面评估指标的完成而达到最终的财务目标;如何成功实施平衡计分卡？;平衡计分卡是绩效管理的工具，而战略地图则是对组织战略的链接、描述、执行，是组织战略的可视化管理体系;战略地图在组织管理中的定位和重要意义;平衡计分卡;首先，我们先要明确组织战略与战略地图的逻辑关系;其次，我们要明确每个战略构面的内在逻辑关系;最后，我们要明确各个战略构面的内在逻辑关系;;研讨会议程;战略地图模板——如何用战略地图描述组织发展战略;学习与成长：无形资产的战略协调一致;案例分享：探路者通过战略落地逐步确立了国内户外用品市场的领导地位;战略地图——财务构面;战略地图——客户构面;战略地图——内部运营构面;战略地图——学习与成长构面;;采用基于平衡计分卡的绩效考核体系，分解关键绩效指标（KPI），支持关键战略举措的达成——示例;关键绩效指标的类型;原则;在具体使用I-SMART原则时，还可根据以下问题对衡量指标进行选择;关键绩效指标的类别及权重设置;研讨会议程;绘制战略地图——财务构面;小组讨论：索菲亚战略地图和平衡计分卡——财务构面;研讨会议程;绘制战略地图——客户构面（客户价值主张）;绘制战略地图——客户构面（客户价值主张）;绘制战略地图——客户构面（客户价值主张）;小组讨论：索菲亚战略地图和平衡计分卡——客户构面;研讨会议程;绘制战略地图——内部运营构面与学习及成长层面;满足客户需求;绘制战略地图——内部运营构面;小组讨论：索菲亚战略地图和平衡计分卡——内部运营构面;研讨会议程;绘制战略地图——学习与成长构面;通用模式;小组讨论：索菲亚战略地图和平衡计分卡——学习与成长构面;研讨会议程;在明确战略地图的各个战略构面后，我们要明确每个战略构面的内在战略逻辑关系，并梳理出各个战略构面的关键绩效指标，并校验构面内指标之间和跨构面指标间的战略逻辑关系;研讨会议程;怡安翰威特 2012年6月