工作分析的几大误区及对策（二）.docVIP

工作分析工作分析是人力资源管理体系建设的基础，企业人力资源管理体系建设工程的第一步。通过工作分析，收集各部门、各岗位的有关工作的各种信息，确定组织中各个岗位的工作职责、工作权限、工作关系、工作要求及任职者的资格，做到人职匹配。HR管理人员来说，工作分析一直是一如哽在喉的难题六位来自不同行业、不同类型企业的HR管理者就工作分析进行深入的交流与探讨从国内企业工作分析的现状来看，普遍存在下大误区：抛开战略来谈“工作”企业的战略目标需要组织支撑，组织的职能需要分解到部门，部门的职能分解到各岗位，这才有了岗位的职责。所以，岗位的职责也好，任职资格也好，是离不开企业的战略目标的，离开企业战略目标的工作分析，就成了无源之水和无本之木。在孤立静止地描述工作的基础上来建立人力资源的大厦，可谓危险至极。工作分析并不是描述出每一职位实际承担职责、工作权限和工作流程的现状，不是要解决“目前大家正在做什么”的问题，而是要解决“大家需要做什么，谁来做最合适”的问题。企业首先应制定明确的战略目标，进而由规范优化的流程合理设计组织架构，然后再层层分解，将目标落实到各职能部门，落实到每个岗位。这样的工作分析才是真正支持公司战略的工作分析。目的含糊手段单一，在做事情前，没有问清楚为什么要做。实际上，同样是工作分析，因目的不同，理念不同，要解决的问题不同、分析的重点不同、采用的工具不同，结果也是不尽相同的。但不少同行只是低头拉车，不抬头看路。不知道为什么要做的事情，结果就可想而知了。从事人力资源工作的人士大都知道，做工作分析的方法有很多，如问卷法、面谈法、现场观察法、工作日志法、工作实践法、典型事件法等。但是，对不同的岗位应采取最适合的方法。例如问卷法，如果针对一线的工人，基于其学历及文字表达能力，可能就不太合适，所达到的效果也就不能完全达到。而对于管理人员或者是员工的直接管理层，可能这种方法就比较适合。因为他们对工作的具体内容比较熟悉，而且具备一定的文字表述能力，能够较客观准确地将工作描述清楚。所以，何种人群和工种采取何种调查方式，对所获得的资料的准确性至关重要。 重“大运动”轻“小活动”，工作分析需要全员参与。在工作分析前的宣传、动员、培训、督导等工作是必不可少的，对此，许多人称之为搞运动。运动过后，工作说明书写好了，就一劳永逸，再也没人修改完善了，这种现象在企业中存在很普遍。有的企业，甚至几年也没有修改过工作说明书。“抽屉文件”归于“抽屉”，工作说明书在管理上被称为抽屉文件，是用来指导工作的。但许多企业的工作说明书，是沉睡于抽屉内的。大运动过后，从工作说明书被审批通过的那一日起，就被真正地遗忘在抽屉里了。所以，不少企业的绩效做不好，薪酬体现不出激励，培训不到位，员工职业生涯规划落于空谈就源于工作分析没有真正做到位。时效性即动态性非常重要。职位说明书要根据不同情况进行定期或不定期的更新。实用性也不可小忽视，职位说明书是人力资源管理工作的基石，因此工作分析的产出——职位说明书应具良好的实用性“八股”说明书难以说明，因不了解为什么要做工作分析，所以，许多人只在《工作说明书》表格形式上下工夫。职位说明书的撰写对事不对人：无论谁在这个职位上，所需要做的事情都是一样的；描述要具体：职位说明书中的工作职责，应该能成为绩效指标的基础；任职资格的描述，更应该能成为招聘的依据；用词要准确：忌用生疏或专业性过强的词汇，对动词的使用更要仔细斟酌；形式和用语应符合本公司的习惯，切忌不要照搬照抄其他公司的范本提炼要到位：各项描述都是单独具体的，不交叉重叠；把握职位要求：任职资格与职责相对应；具备全局观：不孤立地看待职位，站在部门和公司的高度，看待职位在组织和流程中的位置，职位存在的价值。 在很多企业里，工作分析被视为只是人力资源部一个部门的工作。实际上工作分析应由人力资源部和直线部门共同配合进行。只有在精通业务的从业人员及其主管与人力资源专业人员共同参与的前提下才能实现工作分析的真正意义。此外，不少企业做工作分析是针对现有在职员工进行分析。而工作分析的对象是职位，而非员工。其出发点是从职位本身出发，分析职位的工作职责、工作关系、工作权限、工作环境及任职要求等。工作分析以组织的高层管理者为核心，人事部门负责过程的统筹管理，业务部门全力配合、积极参与的一个系统工程。这种收集信息的方式非常有效，能够很深入地掌握目前员工所处岗位的状态、员工对自己工作的认识情况这对调整和改进工作分析非常有作用。 有些人把工作分析简单地等同于岗位分析，过多地强调岗位的职责和任务，忽略了对胜任岗位的人员的能力和任职资格等的内容。其实工作分析的意义并不仅仅在于对工作内容本身的确定，还在于工作分析所获得的信息的应用。 HR工具-文本范例 仅供参考