酒企双品牌运作关键之道.docVIP

酒企双品牌运作关键之道产品定位一旦形成，便很难改变。你能想象用“老村长”这个品牌推出一款上千元的高端酒么？ 随着消费趋势上移的步伐越来越快，高端酒市场风起云涌，水井坊、国窖1573相继被推出，并陆续取得了成功。企业双品牌运作也开始被行业当作一种战略模式提出，尤其对那些想运作高端产品的低端品牌。如沱牌推出舍得、稻花香推出关公坊等都是这种思维的结果。 为什么要双品牌运作？（一级） 突破原有品牌定位（二级） 产品定位一旦形成，便很难改变。你能想象用“老村长”这个品牌推出一款上千元的高端酒么？与其花大代价去跟消费者解释，还不如另立一个新品牌。 预防市场风险（二级） 企业运用同一个品牌做市场，一旦出现一些风吹草动，不仅伤害品牌，而且导致市场下滑，会给企业带来致命性的打击。 全兴大曲曾经一度全国畅销，但现在的全兴大曲已经退居一方成为一个区域品牌了。而水井坊的推出，帮助全兴走出了困境，也迎来了新一轮的发展。如果当初全兴用一个品牌覆盖所有的价格带，随着全兴品牌影响力的消退和部分市场萎缩，全兴今天的压力可能会更大。 而一些本来就定位中高端产品推广的白酒企业，在向下拓展价格带时，也可以推新品牌来避免给原有品牌带来的负面影响。 茅台推出迎宾酒、王子酒用的是茅台母品牌，虽然前期的推广阻力小一点，但历经多年发展，市场起色一直不明显，反而给到茅台母品牌带来了不良影响。最近茅台转而推出汉酱品牌，则是希望用全新品牌来夯实茅台的腰部力量，避免给茅台品牌本身更大的伤害。 扩大根据地市场的消费（二级） 现在的白酒企业非常重视根据地市场的建设，尤其是本土根据地市场，消费者因为追随品牌多年，对企业非常了解，品牌的主流消费群也已经固定。 如果企业要对现有消费扩容，扩大市场规模，只有在新品牌开发上做文章，而不是在产品开发上做文章。稻花香在做大本营市场宜昌时，推出了四个品牌来覆盖本土消费人群，遵循的同样是这一原则。 通过这种品牌细分，而不是产品细分，来最大化占有市场、占据消费者的心智资源从而引导消费潮流。 锁定更多的经销商（二级） 我们做市场的都有一个很明显的感觉：新品牌刚入市时，没有几个经销商愿意接招；一旦品牌做得风生水起，原来那些对你不屑一顾的经销商会通过种种关系找上门来，希望能经销一个品牌或一个系列。哪怕你提出的条件比刚入市时高出几十倍，他们也会接招。 五粮液前些年大量的贴牌产品，就是抓住五粮液品牌的高溢价解决经销商的扩容问题，一下子把全国挂得上号的优秀经销商一网打尽。 区域企业囿于市场的限制，虽然不能像五粮液那样开发几百个品牌满足经销商的需求，但完全可以做得到通过双品牌战略衍生产品来解决经销商的扩容问题。比如湖南湘窖酒业就采取湘窖、开口笑、邵阳大曲三大品牌同时走路的策略来解决经销商扩容问题。 双品牌运作的关键之道（一级） 先做好原有品牌（二级） 在一个品牌都未做出影响之前，一下子推出两三个品牌来哄抢市场，会分散企业的精力。在原有品牌在当地做出影响力、获得消费者认可之后再推新品牌，市场的接受程度才高，经销商才会跟随你往前走。 地方名酒偏安一隅，一亩三分地只有那么大，现有品牌在当地已是呱呱叫，这个时候采用双品牌自然是加分之举。 再掂量一下企业的市场运作能力（二级） 运作双品牌对企业的资源整合能力要求较高，会面临资源不集中的风险。如果企业的财力不够大、营销整合能力不强，很可能会拖累现有成功的品牌，且因为资源分散导致消费者的接受度不够高，也不能形成消费依赖。 这也是郎酒宁愿使用“群狼战术”而不愿意使用多品牌的真正原因。因为郎酒是想抓住茅台带来的这个千载难逢机会先做大做强品牌，因为其出击的是全国市场，市场容量足够大，就算用同一个品牌也远远未达到市场的领导者地位，这个时候采取聚焦策略是明智之举。 明晰不同品牌的定位（二级） 推出双品牌，针对的是同一市场的不同消费人群，价格区间一开始要严加区分。只有在品牌影响力足够大时，才可以考虑品牌之间边缘地段的犬牙交错，形成价格重叠。否则，推双品牌只是浪费企业资源而已。 安抚好当地大经销商（二级） 大经销商对利润要求特别高，而企业主打品牌往往利润有限。为了不损害企业的主打品牌，也调动这些大商的积极性，开发利润较高的新品牌给这些大商运作不失为一种较好的选择，既占领了市场份额，满足大商的利润追求。 开发定制，注意保护主销市场（二级） 定制产品、定制品牌在行业已经成为一个趋势。有些单位为了显示自己的特立独行，你主销市场喝什么我偏不喝，我就要单独搞一个品牌，只是到你那里灌一下酒即可。 譬如，某白酒企业为部队定制的军供酒，部队就用了军供1号、2号、3号来区分酒的档次高低；而某医院的定制酒也是这样，用的是中心1号、2号、3号来进行区