提高医院急诊科管理质量应遵循以人为本原则.docVIP

提高医院急诊科管理质量应遵循以人为本原则doi:10.3969/j.issn.1007-614x.2009.07.158 急诊科是医院的一个重要功能单位，负责接受和救治急症病人和危重病人。为适应急诊医学的发展，必须重视和加强科学的管理，通过管理手段，发挥医务人员的最大潜能，使其运用自身知识、技能或运用仪器设备，来为病人服务，达到最高的社会效益和经济效益，其核心是对人的管理。对人的管理应遵循“以人为本”原则，调动人的积极性，挖掘人的潜能，做好人的工作为根本。“以人为本”是把人的因素放在首位，重视如何处理人与人的关系，发挥人的自觉和自我实现的精神。我院要求管理者明确整体目标，自己的职责，工作的意义，相互关系等，能主动地、积极地、创造性地完成自己的任务。“以人为本”的管理方法，提高了急诊科的管理质量，发挥了急诊科的窗口效应，达到了最高的社会效益。 以人为本――急诊科管理的实施依据 以人为本是现代管理的需要。我们依据急诊科是医院的窗口，人们透过这个窗口可窥视到医院的服务质量和管理水平，它在社会整体医疗工作中起到重要作用。随着医疗科学的发展，各临床专业分工越分越细，加上急诊医学的发展和完善，急诊科聚集大量的抢救病人、各种疑难病人以及对晚期病人危急状态的救治，且它在社会整体医疗工作中起着重要的作用，是社会医疗供需矛盾的缓冲区。我们大胆实践，在管理过程中打破过去一味追求严格、严厉、片面认为只要严就能出效益的管理方式，适应形势。首先，对医务人员实施以人为本的管理体制形式，形成一种良好的管理氛围，有意识地让管理者的言行影响医务人员，收效较好。 急诊科具有急、忙、多科学性、易感染性、涉及暴力事件多的特点，使医务人员工作量重、风险高，思想压力大，产生了工作疲惫感。而急诊科是以内外门急诊为一体的综合科室，全科共24名医务人员，其中内科医生6人，外科医生4人，护士13人，护理员1人。担负着院前急救、院内急诊、危重病人监护的工作，加之工作量大，待遇低，病人及其家属的要求高，奉献不被病人、家庭及管理者承认等，笔者于2008年年底的一次调查中，80％的医务人员流露出极大的工作压力。其结果表现为工作疲惫感，其中50％的医务人员要求更换工作岗位。国内外对职业压力的研究也证明：多数人在面对职业压力时会出现对工作的厌恶疲倦感，表现为工作效率低，对服务对象漠不关心，情绪低落，个人无成就感等。因此，作为管理者，如不能以人为本，重视医务人员的工作压力对急诊工作的不利影响，设法消除引起工作压力的因素或压力源，无疑会影响工作质量，形成恶性循环。 以人为本的急诊科管理的实施方法 营造以人为本的管理氛围。我们从急诊管理人员着手转变观念，努力寻求一条适应我院急诊事业发展的管理之路。逐步将管理方法从“单项灌输、机械检查型”转变为“双向沟通，耐心指导型”；从发生问题后的“严厉训斥”到分析原因、举一反三的“温情讲解”；从出现困难后的“克服克服”到换位思考后的“设法解决”。在管理过程中，不再居高临下地发号施令，而是平等相待，关心解决医务人员的实际问题，经常深入一线了解医务人员在想什么、最关心什么，听取意见和建议，在和谐的气氛中进行引导，在情感的延伸与交流中提高认识，达到共识。改变了以往医务人员见到院部管理人员就躲、对临床需要开展的以人为本的管理无所适从的局面。彼此增加了亲和力，也提高院科二级的凝聚力，在品尝到被重视、被尊重的滋味时，身心愉悦地投入工作，并潜移默化地把这种氛围带到工作中感染其周围所服务的对象，也加深了对以人为本为中心的理解，提高了急诊工作质量。 以人为本，充分发挥每个人的聪明才智。具体做法是：按个人能力和爱好分担科室部分工作；如爱唱会跳的护士小杨承担科室文艺工作，工作认真负责的杨护士承担科室技术指导，有一定组织能力的王医生承担科室生活委员工作，有一定文化底蕴的何医生承担科室宣传委员工作等。护士每人上1个月责任班，对科室工作24小时负责制，年底由科领导进行考评，谁的成绩最佳谁当选年度优秀人员，并给予一定的经济奖励。这样，按个人“德、能、勤、绩”考核，使医务人员人尽其才，充分发挥个人才智，激发了医务人员爱岗敬业、珍惜岗位、自觉学习的热情，使整个急诊队伍充满活力，蓬勃向上。 减轻压力，让医务人员轻装上阵。在教育急诊医务人员热爱工作的同时，科室领导经常与院领导沟通，设法消除引起急诊工作压力的因素及压力源。尤其是夜班护士1人当班，不但忙，而且风险大，每一夜护士都是在身心高度紧张的情况下结束1夜的工作，这样不但不利于护士身心健康，而且夜班工作质量也得不到保障。医院和科室领导从正规护校毕业生中招聘两名编外护士，使原来1名夜班护士增加到2名，极大地缓解了护士的工作和思想压力，调动了大家的工作积极性，增强了与院领导的凝聚力和向心力。此外，医院