从改善企业组织结构入手.docVIP

　　从改善企业组织结构入手 改革开放后，在新的市场经济环境下建筑施工企业已经运行了30多年，影响组织运行的各种因素亦在不断变化，可是作为组织管理的重要工具，组织结构却呈现出单一、陈旧和趋同的趋势。所以，有必要重新梳理和审视企业的组织结构体系，望以此揭起组织结构变革与创新的浪潮。 文/马国荣 【编者按】近年来，我国建筑业进入“提质增效”的发展阶段，作为企业各项活动的基础和取得较好成效的前提，大力提升组织管理无疑是最有效的途径。为此，本刊以专栏连载的方式，特别分享中建城市建设发展有限公司马国荣所著《复合职能制组织结构设计理论与应用》一书的相关内容。在分析我国施工企业组织结构现状及其成因的基础上，提出了“复合职能制”这一全新的组织结构模式，并从组织结构静态角度——组织架构，以及组织结构动态角度一一运行机制两个方面系统、全面、有机地阐述了组织结构设计理论，并提供了解决组织活动的具体方法，对广大施工企业创新变革组织结构，提高管理效率和企业效能，具有较强的指导和借鉴意义。 近年来，我国施工企业规模越来越大、业务链条越来越长、经营地域越来越宽、管理层级也越来越复杂。如何提高管理效率和企业效能?实践证明，在众多办法中，最有效的还是从改善企业组织结构入手。 国内建筑企业组织机构模式概述 集团层级的组织结构模式。组织结构模式与各层级地位。国内建筑施工企业的组织结构模式大同小异，其基本模式是由若干个二级集团公司横向联合组成的企业集团，二级集团公司又下设若干个号码子公司，大多数子公司又按照区域或产品设立分公司或事业部，分公司或事业部下面往往才是项目经理部（以下简称项目部），即形成了股份公司／总公司一集团公司一子公司（区域分公司）一分公司一项目部等五个管理层级。如中国建筑、中国中铁、中国铁建、中国交通、中国中水等特大型建筑施工企业。同时，由于上级管理单位和企业历史形成过程不同，部分建筑企业集团减少了股份／总公司的层级，形成了四个管理层级，即集团公司一子公司（区域分公司）一分公司一项目部。这种形式的企业主要是以地方国有或民营为代表的建筑企业集团，如北京建工、北京城建、上海建工、江苏建工等。 业务涉足行业及其项目组织形式。我国建筑施工企业的核心业务多集中于施工建造、地产开发等，每个企业涉足业务领域也比较单一，要么侧重于房屋建造，要么侧重于公路、铁路，要么侧重于地产开发；在产业链体化、特许经营和跨业经营方面还处于起步阶段，并未形成多元化的经营生产战略格局， 一般我们将项目组织体系各个参与主体划分为市场开拓主体、合同签约主体、经营管理主体和项目实施主体。按照这样划分，一般来讲，股份公司／总公司和集团公司，甚至子公司都不是经营管理主体，更不是项目实施主体：而只可能是合同签约主体，或者是市场开拓主体。而分、子公司或事业部才是集团体系中真正的生产经营单元。如何理解这四个主体，我们假设有一个项目是由集团公司以股份公司／总公司名义承揽到的工程项目，交由其下属子公司经营管理，该子公司将项目交由某一区域分公司或事业部履约实施。那么在这个假设中，股份公司／总公司就是合同签约主体，集团公司就是市场开拓主体，子公司是经营管理主体，而区域分公司或事业部就是项目实施主体。这就是我国施工企业的项目组织体系和项目组织形式。 股份公司与集团公司的管控模式。在我国股份公司／总公司、集团公司对各级分、子公司的管控都是依靠股权控制，并在以战略引导下的目标管理方式来实现的。这种控股型组织结构是实行公司内部分权的一种形式，在控股型组织结构中，母公司持有子公司的部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，各有一套建筑施工的队伍装备，形成相对独立的利润中心或投资中心，使子公司保持了较大的独立性和自由度，对提高子公司的积极性、规避和分散经营风险具有积极意义。但由于控股型组织结构的管理运作主要是依据资产纽带，且子公司又具有法人资格，使控股公司总部往往难以有效地控制子公司，虽然这种局面在逐渐地扭转，但行之有效的管控模式并没有真正形成。 分、子公司组织结构模式。集团公司中的分、子公司，以及类似于这些分、子公司的中小建筑施工企业，是我们主要的研究对象，我们所提出的复合职能制组织结构模式也是针对这一类公司提出的，有关组织运行机制的设计也是以这类公司为例进行设计。从集团层级的组织结构描述中看出，无论几个层级的组织结构模式，各个层级真正的生产经营单位要么是子公司、要么是分公司、要么是事业部，或者是兼而有之。这些公司大多是标准的直线职能制组织结构模式。其管理层级多为三个层次，即公司一分公司／专业公司一项目经理部；如果有专业公司的企业组织层级就会达到四个层级，即公司一专业公司一分公司一项目经理部；也存在两个层级的模式，即公司一项目经理部，这