《追寻商业中国》：20年前中国外企.docVIP

《追寻商业中国》：20年前中国外企 　　1989年，美国可口可乐的合资企业上海申美饮料食品有限公司已经成立两年了，有50名美国人为它工作，销售这里生产的可口可乐、芬达、雪碧汽水与申美的国内品牌雪菲力。在上海，他们的业绩不俗。　　 　　申美公司的秦为民在总结他们的成功经验总结为一句话“就是敢于拼搏。之所以申美能在很短的时间内赢得市场，赢得消费者，在秦为民看来，应该归功于狠抓了产品质量与售后服务质量。秦为民引用了可口可乐经典的名言：使消费者对我们的产品“愿意买，买得到，买得起。这其实就是可口可乐在1995年之前著名的市场3A原则：Available、Affordable、Acceptable。　　 　　送货不及时对彼时的中国企业来说见怪不怪，但对可口可乐却是不可容忍的。申美此时专门配备了27辆专用送货车，从早到晚穿梭在上海的大街小巷。这种送货车还是可口可乐特制的，车身小，车厢低，不仅方便送货员，而且一般也不受道路所限。对客户要求的产品，送货员不仅要及时准确地送货，而且还被规定了必须“准确、整齐叠放，该进店堂，决不卸在门口。可口可乐甚至还严格规定送货员“不准在进货单位购物，在进货单位用餐一律吃客饭，且须付钱。违者重则受罚，轻则警告。有一次，申美的一位送货员在作业时来了烟瘾，身边无烟，于是使用烟票在进货单位买了香烟。公司得知后，立刻对这个送货员进行了书面警告，这件事让商店的营业员也为之咋舌“申美公司，纪律真严。　　 　　申美的“雪碧与“芬达甫上市时，上海饮料市场已经云集了上百种的饮料。但申美的操作与别的饮料厂家都不相同，他们把销售人员分层次、划区域、定目标，一家家宾馆、一爿爿商店地上门宣传，做促销。初创时期，申美的市场销售部有76个人，这些人每天都是早出晚归地在各自区域的商店里促销与宣传，为了“攻克某些商店，他们甚至会上门数十次。如此细密的分销，除了可口可乐，当时还没有第二家公司采用。在这些可口可乐销售人员的努力下，最初答应“试试看的店家，最后无不“一试而“定。到1989年，“雪碧、“芬达在上海的销售网点已经达到了2500多个，几乎是“无处不在了。玻璃瓶装的日销量，也已经从最初的1000多箱直线上升到此时的18000多箱，还供不应求。　　　这2500个销售网点，在秦为民看来，都是可口可乐的“窗口，每一个点都关系到可口可乐的形象。因此，为这些网点服务，也就是申美销售人员最重要的工作了。1989年，申美的市场销售部已发展到140人，占到整个公司员工的五分之二。市场销售部被分成了两块，一块是行销，一块是经销。行销块下又有五个组，分别是广告、信息、促销、投诉与对外联络；经销块下设了东区经营部、西区经营部、市外销售部与现调机供应部。在组织架构上，申美已经能把销售、储运与送货很好地结合在一起，在客户订货后的两三天，货就能送到对方手上，脱货的现象极少发生。　　 　　为了让这2500个点能有机地形成片，连成网络。申美专门配备了20个销售员分区域包干，每人负责140个点，每天负责30—40个点，他们甚至还配有15辆摩托车与一辆机动自行车。　　 　　申美的销售人员，也都很清楚自己所负责的五项任务：一是了解客户的销售与库存情况，做到订货、送货取消电话；二是负责察看专用箱格堆放规格，并按要求督促改进；三是检查广告是否醒目、售货员仪表是否端庄整洁；四是听取店家客户对公司送货服务、产品质量的反映；五是搜集与掌握市场竞争的信息。可口可乐的这种销售技术，在未来很多年里都将是快速消费品领域的圭臬。　　 　　申美对销售人员的要求非常严格，一次，一位客户问申美的送货员为何只送芬达而没有雪碧？送货员由于急着要去下一站送货，于是随口就说“仓库里没有雪碧，叫我怎么办？这样的行为导致的结果是这位送货员受到了公司的书面警告，申美还为此专门派人前去客户那里道歉，并听取了店方的意见。当得知消费者对雪碧更为青睐时，申美还很快增加了雪碧的市场投放量。　　 　　在上海的淮海路、南京路、四川路等闹市的大型食品商店，申美投放了39台进口的现调机，只要加入浓缩液、二氧化碳与水，便能自动加工成冰凉可口的雪碧与芬达，现做现卖。现调机颇受店家与消费者的欢迎，同时也成了可口可乐的广告。　　 　　自然，广告宣传是必不可少的手段，可口可乐的广告宣传更加注重于“终端。在商店，可口可乐赠送了印有广告的篷布；在候车站，也制作了广告候车亭；同时，一系列的大型促销活动与赞助也时有开展，大大帮助可口可乐树立了在上海市民中的形象。　　 　　销售点上商店的营业员也是可口可乐公关的对象。在休息天，申美的销售部经理会带领员工分几路到主要销售点站柜台，开瓶盖，当义务售货员。他们还会将一瓶瓶插上麦管的雪碧或是芬达捧到营业员的面前，道一声“谢谢您，辛苦了！营业员颇为之感动。这些商店的营业员有些尽管卖雪碧与芬达已有不短时间，却也未必喝过