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LBB团队之惑 LBB的团队之惑 郝亚洲/张志学/李武昌/蒋璐 【专题名称】人力资源开发和管理 【专 题 号】F102 【复印期号】2008年02期 成立于上个世纪80年代初期的LBB集团，已经成为中国最大的消费类电子企业集团之一。旗下业务包括多媒体电子、移动通讯、数码电子，家用电器等。2005年的全球营业收入超过了500亿元人民币，员工多达5万。1999年，LBB走出国门，在新兴市场开拓推广自主品牌，在美国、法国、新加坡等国设立研发部门，并通过并购欧美市场品牌诺信等，跨越式地进行着国际化变革。2005年，LBB的海外营业收入已经超过中国本土市场营业收入，成为真正意义上的跨国公司。 在集团业务高歌猛进的背后，一场高层团队风暴却愈演愈烈。今年8月，LBB集团副总裁兼电脑公司掌门人杨钢离职了。在离职的前一段时间，杨钢接受了一家媒体的采访。作为公司的老员工，我当然要服从大局。集团胡总在去年10月的定向增发方案中提出为LBB电脑增资，但是后来我主动放弃了这1.5亿元。因为在国际化并购中失血过多的彩电业务对资金需求更加迫切，从副总裁的角度而言，彩电永远是LBB的老大。 就在杨钢离开的同一周，另一位LBB集团副总裁张宇也正式宣布卸任。他曾被看做是集团董事长胡庆山国际化战略最坚定的执行者，同样是因为巨亏而离开。而此前，LBB集团的重要高管成员纷纷挂冠而去，LBB经历了公司历史上最为频繁的高管变动。对于这场高管动荡，有人说这是LBB的战略失当，尤其是国际化的冒进，成为导致LBB团队危机的病灶。也有人说这是胡庆山用人失败，过于看重中国式管理的关系文化、领导特权意识与个人英雄主义，一度给他带来成功的识人用人的优点，比如对下属无限的信任和授权等等，现在似乎都需要重新评价了。 冰冻三尺，非一日之寒。LBB在国际化变革中遭遇的团队危机其实早有伏笔。LBB在创业与迅速成长的过程中，胡庆山与他的团队得益于一种中国企业特有的企业文化和团队管理模式，而LBB眼下的危机，似乎也与这套模式密不可分。 唯业绩论的后果 在LBB集团，几乎每一个事业部的主管都成为过新闻点，一个事业部老总红火的时候，另一个可能正在品味落寞。成王败寇一直是LBB高层管理人员的游戏规则。因为集团从一开始就是以营销为主导，走了一条倒行路线。 当年，LBB凭借营销手段打破了电信公司对话机捆绑安装的垄断，使LBB电话机走进千家万户。LBB切入彩电市场的方式也是先销售，再研发，后生产，是对传统企业先投资建厂再组织生产销售模式的一种反动。随后，LBB又将营销主导的理念贯穿到手机大战中，当时LBB通讯公司总裁秦建的营销战曾让跨国巨头们错愕。2002年，在LBB集团当年15亿元总利润当中，LBB通讯贡献了12亿，秦建也俨然成为胡庆山旗下的第一诸侯。江湖文化、狂人文化渐渐成为主导LBB企业文化的核心。秦建召开经销商大会都要在高档酒店，有红地毯铺路，两边簇拥的经销商会大喊秦建万岁。 第一诸侯之所以如此高调，完全是因为他对集团曾经高达80%的利润贡献率。谁的业绩好谁就是明星，在LBB高管层中始终进行着明星轮换。 在LBB，成王败寇的思想非常浓重，其突出表现就是对管理层进行的KPI（关键业绩指标）考核。LBB原本希望通过KPI考核让各位主管各尽所能，各承其责，但在它特有的企业文化氛围之中，这种在国外很成熟的战略考核工具最后却演变成了结果至上的标尺。一切都是结果说了算，都是数字来做证明，这样的考核使LBB管理人员为了业绩而业绩，不惜投机取巧，更进一步恶化了企业文化。 诸侯的斗争 在LBB，各大事业部原则上遵从集团统一号令，但在行销体系、财务结算甚至公关策略上都各自独立运转。在企业发展初期，这种诸侯文化的确起到了很大的作用。胡庆山对秦建的放权，成就了中国手机业中的一段传奇。然而其恶果也显而易见：诸侯间的管理资源无法协调，山头主义盛行，在产品与品牌推广尤其是集团整体形象宣传方面浪费了大量的资源，严重影响整个LBB集团的对外形象；企业内部派系林立，圈子众多，行动无法统一，人才无法成长，各个诸侯之间更多的是想方设法为自己争取利益而非相互配合。 LBB集团有20多个产业群，每一个产业群的总裁在自己的山头独断专行。胡庆山当时的原则是：只要KPI完成得好，其他的事都好说。在这种环境下，各事业部派别你方唱罢我登场，谁上台谁就在关键岗位上用自己的人，往往是一年半载就换一拨人，任命文件比比皆是。 斗争带来的结果就是LBB被内耗所累。一个典型的例子是，LBB多媒体和法国诺信集团合并重组彩电业务而形成的LEL公司，因缺乏有力的领导而长期处于整合无方的状态。在并购诺信彩电业务之前，作为LBB彩电元老级人物的黄文虎一直跟着胡庆山和诺信谈判。然而，2004年7月LEL成立后，胡庆山却临阵换将，任命孟忠出任CEO。到2005年9月，在LEL巨亏不