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信仰与企业文化管理 公司信仰的塑造问题，也就是公司从优秀到卓越的路径问题 □ 同心动力企业管理顾问有限公司总裁 孙兵 编者按： 本刊上期的健康调查栏目发布了“信仰与企业文化管理调查问卷”，经过20天我们收到了70多份问卷反馈，虽然样本量并不大，但通过相关数据，也相对清晰地表现出了企业在信仰与企业文化方面的现状。为此，我们邀请同心动力企业管理顾问公司的总裁、企业文化专家孙兵就塑造企业信仰的方法与路径，发表自己的观点，希望以此给企业提供相关的思路。 一个享有共同信仰的企业一定是个卓越的企业，因为企业无论是对外环境的适应还是对内资源的整合，所有工作都必须建立在公司清晰一致的信念体系下。一个信念紊乱的企业是很难取得优异的经营业绩的，即使一时取得好的业绩，也是很难持续的。这也是世界上公司从优秀到卓越都必须遵循的基本法则，“宗教般的信仰文化”成为众多卓越企业的特征之一。 我们探讨的是公司信仰的塑造问题，也就是公司从优秀到卓越的路径问题。一个企业的信仰构建，是一件非常容易又是非常艰难的事情。说它容易，是因为公司信仰或者文化核心，只要企业愿意认真、清晰地去做，就容易得多。说它困难，是因为很多企业还没有真正认识到企业信仰或者文化对于企业的实际意义，对于信仰或者文化多是高谈阔论，根本不着经营管理的边际，所以很难真正树立起来自己的信仰体系与文化核心。让我们看一下信仰模型。 本路径发轫于思，即企业创始时的决策思维与创意，而行则是实现与验证信仰的重中之重，信是仰的前提，而仰则是新的行动信号弹，因为秉持信仰而行，自然在不断的成功中笃信自己的事业与准则，也自然会在实践的过程中形成新的思想。周而复始，企业在不断解决自己的问题中提升自己的业绩，更提升着自己的信仰。这是一个螺旋上升过程。 行始于思，定位一个企业的文化信仰，首先要了解企业创始人创业的初衷。是什么促使企业的创始人开创这个事业，创始人的目的是什么，当时是什么环境，围绕创业的思想确立发生了什么样的事情，创业思想是否一直坚持到现在…… 这些问题有助于我们深刻把握一个企业深层次的基本假设。 博锐91 有时候思想创始人并不是企业的创始人，比如国有企业。但是我们依然可以通过“谁在关键的时刻接手了我们企业，启动了全新的发展时代”的研究解读企业的关键信仰基因。我们发现，国有企业往往有不止一个企业家在不同的发展时期提出过很多“启动时代”的经营管理思想，都有“划时代”的意义，那么我们就可以从中挖掘这些“阶段创业者”给企业存续的核心思想，然后用一根线把这些珍珠般的思想联串起来，形成一个企业的思想之源。 确立了创业的基本思路，创业者就会把自己的思路告诉给自己的创业团队，并由团队成员通过经营管理实践来验证这些“思路”的正确和否。由于实践是直接的，所以这些思路就会在实践中产生两个结果：1、有效的；2、无效的与模糊的。我们要考察的是哪些变成了有效的管理信条，哪些被遗弃掉了，哪些成为了公司的负面的管理禁律。 行是一切企业信仰形成的基础，因此对于管理实践的解读，可以让我们更清晰地看到一个企业信仰形成的历程，从而解析组织的核心信仰。 我们可以从几个方面进行解读：发展历史阶段；管理思想沿革；关键成功要素；文化认知差异。 这里要重点提出的是关键成功要素（KSF），因为往往大家认为“成功了的才是可信的”。在所有成功要素中间要解析出最为关键的几条，然后和企业共同讨论：如果我们去掉这样的几条，我们的公司还存在吗？如果答案基本集中在“不存在”，那么我们就可以定位关键成功要素了。关键成功要素是公司信仰体系中核心价值观的重要支撑，所以显得格外重要。如图： 　　 对于文化认知差异，是基于“管理认识的统一性”考虑的。对于管理的不同认识与不同实践，企业内部往往有很多声音，甚至有很多的信仰，“组织文化管理的困难在于，要把具有不同基本价值观的成员组织起来，实现组织目标。因此，分析组织文化并不只是了解领导人期望的、向外部宣传的那些价值观，而是看经过管理实践，有多少价值观被所有的成员接受，并体现在工作中。”（霍夫·施泰德） 经过系统的调研分析，我们是可以定位一个企业已经形成的基本信仰的。目前国内外一些组织文化的分析工具都可以做到这一点。 信仰是基于信的。人们往往对自己已经成功验证的信条深信不疑，以至于“理所当然”地去做一些事情，“人们对于习以为常的东西往往缺乏自觉的意识”（沙因），所以当一个组织对信条“理所当然”时，却往往说不上来自己的核心信条，只有当自己的信仰受到刺激时，才会清晰地通过“我们不会是这样的，你凭什么这样说？”的反驳显现出来。这个有趣的现象告诉我们，定位一个企业的文化与信仰往往需要旁观者的科学冷静的观察与测试。 一个企业的成员相信了组织的经营信条，在一个相当长的时间内会使得企业因组织语言系统的统一而获得较佳的绩效回报，而好的回报又反过来使得企业员工更