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绩效管理及医疗改革浅谈【关键词】 绩效管理；医院管理；医疗改革 doi：10.3969/j.issn.1004-7484(x).2012.06.622 文章编号：1004-7484（2012）-06-1735-01 绩效是业绩和效果的综合反映。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。因而绩效分为组织绩效和个人绩效。 组织绩效即是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况，主要是看最终的成果：①人民群众的满意度；②职工的满意度；③集体收入情况。 个人绩效即员工的完成工作情况，主要考察工作过程，即人民群众对其反应满意度和工作业绩的多少。 绩效管理是一个艰难而复杂的系统工程，一般情况下有以下五个部份组成：①绩效目标的确定；②绩效考核；③绩效辅导；④绩效目标评价与反馈；⑤绩效成果分配。 绩效管理贯穿整个卫生医疗系统，尽而特别强调要求持续不断的改进。不仅强调工作业绩结果，更应该重视达到目标的过程。绩效管理不仅适用于卫生系统，也适应于每个组织和个人。 医院绩效管理是对医院绩效管理过程中的重要因素是：基于医院战略基础之上的有效的管理内容。通过对医院战略目标的确实建立、目标的分解、业绩的评价；将该管理方法用于医院的管理活动中，以此引导和激励员工使业绩实现，持续改进并最终实现组织的战略目标。在整个绩效管理过程中，医院领导、职能部门、各科室负责人及全体员工要全部参与到其中，才能有效的达到战略目标的实现从而实现组织的远景规划和目标。 关于医院绩效管理的应用范围是：具体管理对象可涉及到医院的领导班子、各临床医技科室、各个职能部门和员工等。 通过以上应用范围从而规划出医院绩效管理的总体发展思路和方法。即：绩效计划、绩效辅导、绩效评估与反馈、绩效结果的应用。 绩效计划的制定：根据我院的阶段战略目标和任务，围绕病人满意度的提高、医疗质量的提高、经营收入的增长、单位成本的降低、资产利用率的提高等几个方面来设计绩效目标。医院领导负责制定各个部门和科室的目标、行动计划，各科室领导制定本科室及员工个人目标与计划。 绩效辅导实施：在绩效过程中，管理者要持续及时与员工分享、交流绩效信息包括调整计划；提供帮助。管理者通过及时发现科室和员在工作过程中出现的问题，帮助其不断改进工作方法与技能，随时纠正工作中偏离工作目标的行为，实时的根据情况调查修正。管理者对科室及员工进行观察、记录、统计、群众满意度测评作为绩效评估的依据，促使其不断提高工作效率与工作质量。 绩效评估与反馈：医院绩效考核评价包括医院的目标、科室团队绩效考核评价、考核的评价、员工个人考核评价。绩效考核是一个不断学习和完善的过程，在该过程中要听取职工的心声、不断改进、找出不足并共同研究制定改进计划。 绩效考核结果的应用：医院可采取将绩效考核结果与科室绩效工资分配、评优评先、科室负责人职务津贴发放挂钩；科室可将个人绩效考核结果与个人绩效工资、工资晋级、员工培训、个人发展计划挂钩。这一系列的绩效管理办法时刻体现出：通过把每个医护人员的个人绩效管理带动到整个医院绩效管理的评价与指标的活动中。 衡量医院管理绩效如何，不能单纯看经济指标，更要看重综合指标，一个科室绩效成绩好坏如何要以整个团队的工作绩效来确定。如工作质量、工作效率、工作创新、社会效益等。 社会效益：在医疗过程中，医院不能把经济效益放第一，而应该注重和体现如何为老百姓服好务，如何把好质量关、注重人性化服务、花少量的钱解决老百姓就医难就医贵的实际问题，是否对老百姓宣传了如何防病、不断提高人民群众健康意识。 工作效率：①门诊人次、急诊人次、急诊抢救人次、入出院人次、手术台次；②医生人均每日诊疗人次、医生每日担负住院床日；③平均住院床日是否按照规定、病床的周转率、是否有小病大养等情况；④门诊和西药费控制情况、比例、人均平均床日费是多少。 工作质量：诊断符合率、抢救成功率、治愈好转率、院内感染率；医疗质量核心制度落实情况、病历质控、处方质控、三基三严培训与考试；医疗安全与医疗事故、病人满意度、上级主管部门领导评价。 经济运行状态：①医疗服务性收入占业务收入百分比；②医疗毛收入、利润占毛收入的百分比、药品比例的控制；③资产负债率、固定资产净值率、净资产增长率、流动资产收益率、对外负债占年利润比例；④职工每年平均收入、人员经费支出占业务收入比例；⑤设备设施、药品、人员利用率；⑥职工福利； 学习与创新：①员工论文发表率比；②医院对员工培训投入比；③医院在邻近乡镇的口碑与社会评价。 正是由于这些综合指标的计划实施，因此我们要联系当地现状制定出相关的衡量标准