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试论企业绩效管理中存在问题与对策 试论企业绩效管理中存在的问题及对策 摘要：企业生存的关键是要有良好的效益，员工发展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理核心问题是绩效管理。笔者试从绩效管理的角度出发，分析目前企业在绩效管理实际操作中，存在的主要问题及其原因，并探讨解决问题的对策。 正文： 企业生存的关键是要有良好的效益，员工发展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理核心问题是绩效管理。对于每一个企业来说，如何找到鉴别员工的能力、激励员工的潜能、发挥员工的聪明才智、代表先进管理理念的绩效管理技术是企业人力资源管理所面临的最大挑战。 绩效管理是帮助企业维持和提高生产力、实现企业目标的最有效手段之一。但是，如同其他许多新兴的管理方法一样，绩效管理在企业的实际操作过程中暴露出了很多不完善的地方。笔者认为，主要存在以下问题： 一、忽视了绩效管理是一个系统，把绩效考核等同于绩效管理 绩效管理的总流程应包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考、核阶段、总结阶段和应用开发阶段。目前，许多企业对绩效管理的认识仅仅停留在绩效考核的层面，把绩效考核等同于绩效管理。实际上，绩效考核只是绩效管理的一个个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，单单注重绩效考核，而忽视绩效管理是一个系统过程，无异于“一叶蔽目，不见泰山”。 目前企业中，对考评的参和者是谁、采用什么样的方法进行考核、如何衡量和评价绩效、怎样组织实施绩效管理等问题缺乏足够的认识；对绩效管理的信息收集和资料积累不重视，考评时更多的是凭记忆主观考评、以片面的信息替代整个绩效管理期信息；即使在考评阶段，对影响绩效考评准确的原因不清，未对考核表格再检验、未能建立绩效评审系统和申诉系统；绩效总结阶段往往表现为公布考评结果，而不进行绩效管理的全面诊断；绩效考评结果出来后，往往绩效管理工作也就结束了，绩效总结未很好开展，绩效应用开发也就成了虚设的环节。 二、缺乏科学的绩效指标体系 绩效管理是对员工的行为和产出的管理，它在现有的人力资源管理的框架下，强化了人本思想和可操作性，在此基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为和产出做出客观、公正、综合的评价。 目前，企业往往没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标的设计上存在偏差，如考核指标和企业的战略之间没有实现有效的承接，指标和指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能体现企业的战略，上级和下级、部门和部门、员工和员工之间的指标缺乏内在的关联性等。由于缺乏科学的绩效指标分解工具和方法，企业绩效考核指标体系没有形成统一关联、方向一致的绩效目标和指标链。 同时，不同管理职能和层级的员工对战略目标的驱动力大小存在差异性。有的对战略目标的实现只具有间接的驱动力，这对于职能部门和支持部门及基层员工而言尤其如此。他们在战略实现驱动力的间接性，导致部分工作内容无法量化，而由于绩效管理技术的匮乏，企业难以科学、准确的设置考核指标。在实际操作中，大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确指导和准确评估，造成考核中的“人情味”，而被考核者也认为考核指标不客观公正，最终导致绩效考核难以达到预期效果。 三、只注重考核，缺乏沟通 绩效管理是一个员工和管理层双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的绩效表现、期终绩效考评、绩效结果的合理运用等内容。在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终。 目前企业中存在注重考核，缺乏通过的问题。在绩效管理初期，只是将考核方案公布，将考核表格发放，而没有进行上级主动和下属就本期内绩效计划的目标和内容、以及实施目标的措施、步骤和方法进行绩效计划面谈；在绩效管理活动的过程中，也缺少主管和下属围绕思想认识、工作程序、操作方法新技术应用、新技能培训等方面的绩效指导面谈；在绩效管理未期，沟通也仅限于进行考核评分，形成考核结果，而缺乏对绩效计划的贯彻执行情况、员工工作表现和工作业绩等方面进行全面的回顾、总结和评估；绩效活动完成后，往往仅限于公布考核结果，而相关信息的反馈则很少，也难以为下一期绩效管理活动创造条件。 四、绩效管理难以应用开发 绩效管理的应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，此一环节非常重要。目前企业在绩效管理过程中，这一环节往往流于形式。 一是绩效考核结果难以和员工个人回报挂钩，如难以和个人培训开发、个职务晋升发展、个人的薪酬待遇、个人的职业生涯规划等挂钩，导致员工的参和积极性不高。 二是缺少对考评者绩效管理能力开发，难于组织考核者进行专题培训或研讨会议，使考评者难于真正理解绩效管理“真谛”，对考评技术、技巧不熟练，对绩效管理要求不明确，对绩效管理的具体操作方法不清楚。 三是缺少对绩效管理系统的开发，目前企业往往是制定出考评方案，