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夹缝生存记——记人人乐及跨国零售巨头竞争历程 文／刘辅忠深交所策划国际部 中国民营企业的成长历史是一部残酷的竞争历史， 没有国有企业的强 天舌碴。也没4 - ~／ 企的专监经验． 民营企皿就像草碌i 磁生的羚羊． 必须 在农群的威胁下谋球生存和发辰。改革开放多D手来， 一批民营企业发展起 来． 而且其中有一大批企业是在s 跨国公司的竞争中发展起来的。在残酷 的竞争中． 民营企业表现出自己强大的学习能力和适应能力。它们可能很 土， 但土办法匆屡屡奏效。在纪念我目改革开放3 0 周年之际， 我斫了走访7 深踟的一家拟上市零售企业一人人乐． 希望通过介绍人人乐和跨国企业 的竞争历程， 揭示民营企业的生存和发展技巧， 深交所2 0 0 8 年1 0 月1 1  中国在人世承诺中最早开放的 就是零售行业， 9 0 年代末是洋超 市大举进入中国市场的时代， 也是 本土零售企业在和世界强手的遭遇 战中成长的时代。那个时代一谈到 沃尔玛， 家乐福， 国内零售企业就 会胆颤心惊， 以国营企业为主的国 内零售企业在强敌面前纷纷败下阵 来。然而在和家乐福、沃尔玛短兵 相接的竞争中有一家民营企业不仅 生存下来而且取得了长足发展， 这 家企业就是深圳人人乐商业集团。 人人乐起步在深圳市南山区蛇 口半岛， 这里是深圳开发最早的地 区， 这里也是多家外国石油公司的 驻地， 外国居民占有相当大的数 量， 中西文化并存。随着中国加入 世贸组织， 外国零售企业首先获得 市场准入权， 家乐福和沃尔玛都看 上了蛇口这块宝地。9 0 年代末超市 还是个新概念， 在西方人聚居的地 方试水成为家乐福和沃尔玛不约而 同的选择。 1 2 深交所2 0 0 8 年1 0 N 人人乐在南山起家起初可谓不 吉， 开业不久强大的对手便接踵而 至。但塞翁失马， 福兮祸兮。在和 强敌短兵相接的对抗中， 人人乐不 仅学习了对手的经验， 而且掌握了 竞争的规律， 壮大了自己。人人乐 在夹缝中的生存和发展经验值得我 ffTf~- f1 ]]研究。 1 9 9 6 年4 月， 创始人何金明同 另外几位朋友共出资5 0 0 万元， 在 深圳南山区创办了第一家人人乐购 物广场。这是一个只有2 6 0 0 平米的 中型超市。刚开始生意倒也不错， 只是好景不长。1 9 9 7 年， 家乐福进 入深圳， 矛头立即指向周边的零售 商家。家乐福一贯的竞争原则是， 在主商圈3 公里之内不允许有同行存 在。但人人乐距离家乐福只有1 ． 5 公 里。家乐福开业不久， 附近的一家 国营大型商场宣布停业。人人乐的 销售额直线下滑， 日销售额也由6 万 元骤降到2 万元， 当年亏损4 0 0 多万 元， 这几乎是灭顶之灾。 在公司业绩下滑的过程中何金 明的对策就是抓紧向对手学习。作 为店长， 他要身先士卒。每天他都 到家乐福的店面里， 拿着小笔记本 偷偷地记录观察到的东西， 然后再 到旁边的一家小面馆里坐下来整理 记录的内容。为了让面馆老板行个方 便， 他许诺每天吃两碗面。家乐福的 员工发现了这个“ 形迹可疑” 的人， 于是把他作为“ 不受欢迎的人” 请出 商场。但何金明还是坚持不懈， 只是 改变了一点策略， 每次买一件东西， 保持自己的顾客身份。 就这样偷师学艺， 他发现了人 人乐的许多不足， 比如人人乐的货架 夹层过高。空间利用效率低， 瓷器的 排放缺乏支架保护， 容易造成破损等 等。在观察中， 他还发现人人乐货品 的选择不符合消费者的需求， 几乎没 有成形的促销策略。每观察回来，他 就召集负责人开会把学到的东西跟大 家分享， 把自己发现的问题拿出来让 大家讨论找改进方案。 何金明认识到人人乐的管理经 验不足。所以最好的改进方法的就 是学习家乐福。从货品的选择， 到 货架的摆放， 甚至到宣传单的印刷 都学习家乐福。当时的消费者感到 人人乐越来越像家乐福。 看得见的东西比较容易学习， 但竞争策略却是靠偷师学艺所无法 获得的。商家的价格战在最初阶段 是不可避免的， 在这方面经验丰富 的家乐福占了绝对上风。资金充裕 的家乐福经常开出一长串廉价品清  单，何金明一时不知如何应对，便 采取了简单的全面降价。但效果并 不好，虽然人气有所上涨，但人人 乐承受了大面积亏损，降价无法长 期持续。何金明再次派人了解家乐 福的定价，发现家乐福并非全面降 价，而是玩了拍皮球的策略， 即在 任何时间都有降价产品，也有涨价 产品。家乐福选择价格敏感性高的 商品降价，而其余的某些商品还有 保持原价或有所上涨。何金明立刻 意识到选择敏感性商品上营销的关 键，如何选择敏感性商品需要数据 说话。 何金明开始观察和记录顾客的 消费情况，也派人每天观察家乐福 的价格情况，很快他就摸索出一些 敏感性