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创新持久动力 创新的持久动力 作者：Charles JStephen M. Shapiro发表时间： 2004-03-05 永续创新将一个组织中所有重要的组成部分紧密地结合在了一起，它要求打造各种能力。这些能力可以使组织在特别需要流程、人员及技术紧密协作的作业中表现出最佳的状态。这些能力源自清晰的战略，并将产生重大的结果。所有能力都由以下五个部分组成： ●流程（例如工作是怎样完成的，在哪里完成） ●人员（责任心、技能、行为、职位、角色、激励因素、企业文化） ●战略和顾客（例如差异化因素、财务驱动因素、接触点） ●技术（例如应用程序、信息、硬件、网络、技术基础设施） ●评估及绩效（例如财务评估、顾客评估、运作评估） 结构流程：7个重新 创新不会自然而然地发生。组织中的某些结构能够促使创新在它最需要的时候出现。创新火花来自以下7个“重新”。 重新考虑：第一个“重新”关心的是公司流程背后的假设。“为什么事情就得那样办？”其中的关键是要挑战现状。在你重新考虑某一流程时，你首先要确定你是在解决问题的根源。而诸如销售疲软、高库存这些病症，其潜在成因有很多。接下来，你要确定公司中各项事务的处理方式是否是因为其一直以来的传统而始终不变。一旦其中原因被确定，你就可以对它提出挑战。 重新组合：分析组织中的各项作业，看看以不同的方式来完成又是如何产生相似的结果的。这样做的目的是为以“什么”开头的问题找出新答案。例如，“哪些作业可以省略？”丰田只为他们所使用的东西而非所收到的东西付款给供应商，这意味着这些汽车零部件只被登记一次，就是在使用的时候。举个例子，只有当新车驶离工厂时，丰田才会给轮胎供应商付款。 重新排序：涉及的是工作安排的时间和顺序。“为了取得更好的效果，可否重新安排工作任务？”你可以把某些工作任务提前、押后，同时进行，或是为消除已有的依赖性对其进行重新安排。IBM成功地消除了员工在工作日的依赖性，这个例子可以很好地说明最后一点。现在，每当一批软件研发人员下班时，他们就会把工作转手交给另一批刚刚开始上班的研发人员。 重新定位：关注的是各项作业进行的地点及其物质基础设施。“某项作业在哪里进行，可以让供应商和/或顾客往返的距离尽可能短？”在大众汽车位于巴西的勒森德（Resende）工厂里，它的主要供应商会在那里装配汽车零部件，然后再把它们装配到汽车上。这种工作方式使工厂能够做到高质量并且即时交货。 重新定量：针对的是某些特定作业进行的频率（需要做多少次，每次间隔多久）。“某项作业需要做多少次，每次间隔多久？”有时候，控制越少，节省的资金反而会越多。有家公司过去一直坚持严格审批任何一笔超过500美金的支出。由于助理忙着找领导批准，进而延误生产进程。于是，这家公司将需审批的限额提高到5,000美金，从而大大减少了审批的次数，使工作效率得到大幅提高。 重新指派：关心的是执行任务的人员。“其他人是不是可以更有效地完成这项工作？”各项作业也许可以移入另外一个不同的组织中去完成，或者将它们指派给顾客来做，或者是改由供应商去完成。 重新装配：最后这个“重新”关注的是工作完成的方式———包括技术、人力资本和才能。它为以“怎样”开头的问题寻求新答案。例如，“怎样才能让技术改变流程？” 通过经常询问以下七种类型的问题———为什么？什么？何时？何地？频率如何？谁？怎样？———并且积极寻求它们的新答案，经理人和员工将会不断想到改造旧流程的新方法，有时甚至会想到全新的流程。 企业文化：4个步骤 你的公司中最重要的东西是什么———产品、人员或是流程？有人说是产品，有人说是流程，最普遍的回答是“人员”。对公司而言，还有第四个方面是至关重要的，它会影响到每个员工，并且是其他公司很难复制的———那就是企业文化。它不仅是难以复制，也难以改变。改变企业文化的能力是企业永续创新所必须的。 打造企业文化的工具之一就是创新流程。没有这个工具，创新将无的放矢。我们把这个流程分为四个步骤进行，鼓励整个组织都参和创新。 提出设想。这一步的目的是学会如何更灵活地使用数据。它的出发点是，以全新的角度看待日常的事实和数字，并且探寻它们之间的联系，也许这些联系可以为我们打开创新之门。以一家著名的肥皂公司为例，在它发现自己占有1/3的抑臭皂市场份额之后，这家公司不是想方设法逐渐增加这一份额，而是问自己：“我们怎么才能重新改造自我以赢取大市场1/20的份额，而不是小市场1/3的份额？” 着手分析。在这里，公司以第一步的结果为基础，目标是将设想和实际情况结合起来，这样才有可能看到事情的解决之道———例如如何改进客户关系管理。这一步的目的仅仅是找到那些可能的解决方案，不