“我靠的是约束,不是规则”.docVIP

“我靠的是约束，不是规则” 费溪德（Utz-Hellmuth Felcht） 德固赛（Degussa）董事长 问：1999年是您成为斯卡维公司董事长的第一年，公司创下了有史以来的最好业绩。公司是如何取得这一辉煌成就的呢？您用什么样的管理方式来提高业绩？ 答：1999年的成功不是奇迹，公司能够取得最佳业绩肯定不是因为我个人的原因。成为董事长之后，我努力推动管理层下放权力。各级员工承担更多的责任，独立自主地完成工作，而不是事无巨细，均向老板请示。这是个大的改变，特别是在德国企业里，员工的意识里等级森严，不愿冒险，宁愿把决定推给上面也不自己做出决定。这是我的管理风格。别人能做决定的时候，我不会越俎代庖。 问：您的这种方式是如何形成的？ 答：在赫司特工作的21年间，我一直反对官僚作风。如果有年轻人找到我，问“我们想这样做，可以吗？”，我会把他们送走，说“不要问我可不可以。如果你认为可以，做就是了”。如果问是否有这个或那个规定，每个机构里的官僚主义者会这样说：“嗯，目前还没有这个规定。我们必须制定一个规则。”我靠的是约束，而不是规则。我一直鼓励年轻人按自己的方式行事。他们需要自己去面对风险，去承担责任。这是我领导的基本原则之一。 问：您的职业生涯中突出的一点是您管理了几次合并。最近的一次是2001年的德固赛—赫斯公司与斯卡维公司的合并。您是如何对待合并的？如何保证合并是创造价值而不是造成破坏呢？ 答：嗯，这是两个问题：我是如何处理合并的？有两个原则。有一本书叫做《五只青蛙和一段树干》，里面问了这样一个问题：“树干上坐了五只青蛙，其中有三只决定往下跳，树干上还剩下几只青蛙？”答案是五只，因为决定做某事不同于实际做某事。 我的座右铭常是速度，速度，还是速度。我们有个董事会，有我和另外三个人，每个人都来自不同的公司。不只是德固赛—赫斯公司与斯卡维公司之间的合并，还包括五六个其他公司。每个人都只了解公司的一部分业务。 两年前有过一次合并，高管层由一个外部机构选定。他们从两边各面试三个人，六周之后决定谁获得这个工作。这意味着最终有一个快乐的人，有五个不快乐的人。而且也太慢了，我们决定不这样做。 我和董事会的同事会聚一下，决定公司里的高管层。我们明白公司的权力需要下放，这是我从赫司特得到的经验，因为我们从事多种业务。我们坐在客厅里，看着彼此，聊天，“您的财务主管怎么样，”“啊，不错”“他能做这份工作吗？”“我觉得可以。”“好吧，我觉得我的财务主管不那么出色，我们用你的。” 其他职位的人选也这样决定。不存在妥协或者平衡：我们不说我们必须用多少德固塞的人，多少斯卡维的人。我们随机任命，我们每个人只认识这些人中的1/4。我们基于信任开展这项工作。在一天半的时间内，我们完全基于信任任命了管理层的80个空缺职务。我们说，如果这些任命有5%是失败的，我们会在以后平静地告诉他们，但是，我们需要先这样做，让每个人都知道自己所处的位置。 问：您是如何传达有关合并的信息的？ 答：我们建立了一个交流程序。在某一天宣布合并，但是由于法律原因，在大约8个月以后才开始实际的合并。我们办了一份报纸，决定从一开始，每做一个关于合并的决定，立即把消息公布在报纸上，让每个人都知道。报纸的名字是Ix+一个数字；Ix是宣布合并的那个星期，+2表示合并宣布后两周。因此，我们有名为Ix+1，Ix+4，和Ix+6的报纸，但是没有Ix+2、Ix+3或Ix+5。为什么？因为有几个星期什么事也没有发生。人们过了一段时间才认识到这一点。在这之前，会有人来找我，说“我缺Ix+2。”我说，没有Ix+2，因为在Ix+1和Ix+4之间，我们什么决定也没做。” 我们也用报纸来进行教育。我们通过文章解释合并的下一步工作；比如，我们必须召开特别股东大会，以及类似事情。我们解释所有的事情，让事情变得简单。我们解释了将要发生的事之后，所有的紧张情绪一扫而光。蓝领工人不会认为白领员工会把他们的工作抢走。 我们说过我们想成为一个特种化学品公司。这要把占销售总额1/3的业务卖掉，约为60亿的收入。第一天便让大家知道，我们要卖掉这些业务，其中有一些业务已经运作了一百年。开展这些业务的人问我们，你们怎么卖？我说：“我们将花三年的时间，一个一个地来，会公开透明地操作。你们都会看到我们如何做。我们会把你们安置好。”涉及员工约22000人，但是在卖出时，没有一起罢工或抗议发生，因为我们所做的所有事都公开透明。如果你光明正大地做事（这是我的人生经验之一），你会打消人们的恐惧。如果诚实公开地做事，诚实公开地交流，大家几乎可以忍受任何事，即使情况非常糟。人们还需要你能当机立断。 我们能够做到这些是因为人们信任我们。我在美国遇到过一个人。他对我说：“遇到一个陌生人时，我先是不太信任他。他必须通过行动让我信任他。结果我会信任他。这让我处于有利