井冈山斗争的管理之道，打造有执行力的团队 - 井冈山红色文化研究院.ppt

井冈山斗争中的管理之道从乌合之众到虎狼之师  ——如何打造有执行力的团队 主讲人汪光华简介 江西省委组织部井冈山党员干部培训中心副主任（挂职） 江西师范大学历史学硕士 北京师范大学教育学博士 江西财经大学管理学博士后 研究领域：井冈山斗争中的管理之道 主要内容 认识井冈山初期的红军团队 红军团队打造的路径分析 红军团队建设之道 一、认识井冈山初期的红军团队 环境恶劣： 红军团队建设面临的主要问题 减员严重 二、红军团队打造的路径分析 1、扩展团队，寻找自己的人才队伍 如何找到自己的人才队伍？ （1）分流革命不坚定分子 愿意革命的留下，不愿革命的发路费回家（毛泽东） （2）用阶级分析法寻找人才队伍 农民中有富民、中农、贫农三种。三种状况不同，对于革命的观感也不同。 （3）明确人才选用标准 农民：找那些满脚都是泥巴，满脚都是牛屎的人，把他们组织起来，重新武装。 把那些真正苦大仇深的贫雇农发展成为党员。不能把游民发展为党员。 （周里：酃县宣传部长） 红军选人标准：自愿，忠诚 红军人才队伍结构图 忠诚者的定义 利益攸关者 （1）翻身无望者； （2）苦大仇深者 李嘉诚：用人最主要是看 其责任心和忠诚可靠程度。 2、统一思想，塑造团队灵魂 统一思想为什么这么难？ （1）为民谋利，获取认同 红军每到一地 群众冷冷清清 我们深深感觉寂寞 问：谁叫你们革命？ 一个俘虏兵的故事 （2）宣传教育，改造思想 讲演：党代表或军事首长召集全体战士讲话； 首先，要了解人的情况，党代表、连排班长都要了解本单位情况，每个官兵的姓名，点名时都要背得出来，各人的出身、年龄、工作能力、战斗经历、活的思想都要了解； （3）保障成员权益，关注成员诉求 红军需求层次状况 小结：共产党统一思想的策略 信仰价值链 利益驱动——情感培养——价值判断——信仰选择——行为规范——品质养成 经济危机中的哈理逊纺织公司 1933年，正当经济危机在美国蔓延的时候，哈理逊纺织公司因一场大火化为灰烬。3000名员工悲观地回到 家里，等待着董事长宣布公司破产和失业风暴的来临。 在无望而又漫长的等待中，他们终于接到了董事会的一封信：向全公司员工继续支薪1个月。在全国上下一片萧条的时候，能有这样的消息传来，员工们深感意外。他们惊喜万分，纷纷打电话或写信向董事长表示感谢。 1个月后，正当他们为下个月的生活发愁时，他们又接到公司的第二封信，董事长宣布，再支付全体员工薪酬1个月。3000名员工接到信后，不再是意外和惊喜，而是热泪盈眶。在失业席卷全国、人人生计无着的时候，能得到如此照顾，谁不会感激万分呢?第二天，他们纷纷拥向公司，自发地清理废墟、擦洗机器，还有一些人主动去南方一些州联络被中断的货源。 3个月后，哈理逊公司重新转了起来。对这一奇迹，当时的《基督教科学箴言报》是这样描述的：员工们使出浑身的解数，日夜不懈地卖力工作，恨不得一天干25小时。 现在，哈理逊公司已成为美国最大的纺织品公司，分公司遍布五大洲50多个国家 一制衣厂倒闭 老板员工洒泪相约东山再起 3、加强领导，党如何指挥枪？ 谁领导，谁执行？ 如何领导？ 如何决策？ （1）谁是领导者？谁是执行者？ 党与军队关系 单纯军事观点 （2）如何领导？ 《党代表大纲》 党代表的一切言论和行动，均需站在党的观点上。——代表者 士兵委员会 保证上级命令的执行 检查军队纪律执行情况。 教育士兵由不自觉到自觉地遵守各种纪律，克服各种错误思想。 对官长进行监督 “史上最牛公章” （3）如何决策？ 士兵委员会——即使是一些军事问题，如怎样打仗，怎样执行三大纪律，也让士兵委员会发动大家一起讨论研究。 民主与集中的博弈 极端民主化 实行“由下而上的民主集权制” “先交下级讨论，再由上级决议” 家长制 民主了半天，最后还是党代表说了算 民主的缺憾 1 重视过程和程序，使简单事情复杂化，增大行政成本 2 需要反复协商讨论，降低行政效率 3 讨价还价，形成次优决策 4 容易被夸夸其谈的政治骗子利用，哗众取宠，以致于把少数专制独裁者送上政治舞台 九月来信：党的一切权力集中于前委指导机关，这是正确的，绝不能动摇 指示信指出了代表会及前委扩大会处置的缺点 第一，没有引导群众注意对外斗争，自己不先提办法，而交下级自由讨论，客观上有放任内部斗争关门闹纠纷的精神； 第二，没有从政治上指出正确路线，使同志们得到一个政治领导来判别谁是谁非，只是在组织来回答一些个人问题； 第三，这次扩大会及代表大会的办法是削弱了前委的权力，客观上助长极端民主化的发展； 第四，对朱、毛问题没有顾及他们在政治上的责任之重要，公开提到群众中，没有指导地任意批评，使朱毛两同志在群众中的信仰发生影响。 小结：红军领导力的特征 领导核心：目标任务设计者是