chap1供应链概述 - 副本.ppt

朱彩虹 Tel:665067 E-mail:610791698@ 提纲 一、供应链的结构 二、供应链的概念和特征 三、供应链的类型 四、供应链的流程 根据供应链结构的特征 根据供应链存在的稳定性 根据供应链容量和用户需求的关系 根据供应链的功能模式 根据供应链的主导主体控制能力 此类产品需求一般是可以预测的，在整个供应链各环节中总是力争存货最小化，并通过高效率物流过程形成物资、商品的高周转率，从而在不增加成本的前提下尽可能缩短导入期。选择供应商时着重考虑服务、成本、质量和时间因素。 此类产品需求一般是不可预见的，需要做到因商品脱销、降价销售和存货过时所造成的损失最小化，因而生产系统需要准备足够的缓冲生产能力，存货需准备有效的零部件和成品的缓冲存货，同时，需要以多种方式投资以缩短市场导入期。在选择供应商时主要考虑速度、灵活性和质量——柔性 供应管理策略 多源供应商策略、战略紧急库存策略 需求管理策略 响应定价策略、需求延迟策略 生产管理策略 可替代策略、延迟策略 信息管理策略 信息共享策略 响应定价策略 例如，受1999年台湾大地震的影响，很多企业的电脑零部件的供应被中断，针对这种情况，Dell公司立即实施响应定价策略，对一些产品提供了特别的价格优惠，吸引它们的在线顾客购买这些能快速提供给市场的电脑产品，即其零部件是从其他国家或地区采购，供应过程不受这次突发事件的干扰。正是由于Dell公司具有这种能使其顾客迅速转移需求的能力，其在当年的收入增加了41%。 供应管理策略 多源供应商策略、战略紧急库存策略 需求管理策略 响应定价策略、需求延迟策略 生产管理策略 可替代策略、延迟策略 信息管理策略 信息共享策略 生产工厂的可替代性 Intel在爱尔兰、以色列、中国和美国等国家都设有工厂。对于一个生产分布地域如此宽广的跨国企业来说，每年都会受到各种突发事件的干扰，如俄勒冈州地震、菲律宾台风、以色列战争和中国的SARS等。Intel正是通过在各地工厂实施“精确复制”的柔性策略来提高供应链的弹性，即在全球各地建立的半导体生产工厂全部采用相同的标准，具有相同的流程和车间，连车间的温度、压力和净化全都一样，使之容易在各地工厂之间转移生产能力，减小因为某个地区的工厂遭受突发事件干扰而对整条供应链的运营产生影响。 如在2003年，SARS事件袭击中国时，在中国的很多工厂都因此关闭或停产，但Intel宣布即使在上海的工厂停产也不会影响其总的供应能力，即生产能力的流动性破除了生产能力的瓶颈，保证了生产供应的稳定，减轻了突发事件给供应链带来的影响。 供应管理策略 多源供应商策略、战略紧急库存策略 需求管理策略 响应定价策略、需求延迟策略 生产管理策略 可替代策略、延迟制造策略 信息管理策略 信息共享策略 延迟制造策略 延迟制造策略一般是将供应链上的产品生产过程分为“不变”与“变”两个阶段，通过将不变的通用化生产过程最大化，生产具有通用性的标准部件，使变的定制化生产尽可能延迟，即尽量延迟产品的最后成形活动和相关物流活动，直至客户订单的到达，这是对供应链业务流程的一种创新。当下游节点企业受突发事件干扰而导致需求在短时间内出现剧烈的波动时，延迟策略可以带来生产柔性。 供应管理策略 多源供应商策略、战略紧急库存策略 需求管理策略 响应定价策略、需求延迟策略 生产管理策略 可替代策略、延迟策略 信息管理策略 信息共享策略 牛鞭效应 牛鞭效应，是供应链管理的基本原理之一,经济学上的一个术语，指的是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。 信息共享策略 实施信息共享策略，可以提高供应链的可视性，可视性是指从供应链的一端看到另一端的能力。供应链可视性的提高有利于供应链上的节点企业能够及时掌握其上下游节点企业的有效信息，如需求信息、库存信息等，从而可以更加准确地预测需求，减少由于信息失真和信息延迟引起的不确性，使得整条供应链对市场变化作出更快的反应。特别地，当突发事件发生在供应链上的某一个节点企业或连接时，其他节点企业都能在很短的时间内获得相关信息，并迅速作出反应。 流程的定义： ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的 活动进程。 首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动； 其次，流程是一组能够创造价值的活动。 供应链流程分析的方法： 环节法分析 推/拉法 假设供应链由以下五个阶段构成： 每两个相继阶段之间都会出现一个环节，故该供应链有四个供应链流程环节： 对顾客订单的反应启动拉动流程；在拉动流程执行过程中，需求是已知的