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企业财务成本精细化管理面临挑战及对策探究【摘要】本文分析了企业成本精细化管理的必要性，面临的主要挑战，并从“全”、“量”、“严”三个方面提出了相应的建议。 【关键词】成本精细化管理 挑战 对策 一、企业成本精细化管理的必要性 成本精细化管理既是一种管理文化，也是一种有效的管理手段，它是在创新管理理念的基础上，通过更加精确、细化的分析、定位、管理来达到成本控制的目标。国内外的实践表明，推动精细化管理对于企业成本节约意义重大。 （一）精细化管理是企业应对运营成本上升的需要 企业运营成本的上升是多方面因素造成的，融资渠道不畅、资本市场不发达以及长期以来的融资体制造成了融资成本上升；不断上调的最低工资标准、社会保障体系的完善（上缴养老保险等保险）以及劳动力结构的变化导致劳动力成本上升；能源资源短缺与环境保护投入、治理成本的增加导致能源环保成本上升；原材料价格上涨进一步增加了成本上升的压力。这些成本的增长，使得企业的支出不断增加，一旦增加的幅度超过利润增长的幅度，则会使得企业陷入发展的困境甚至出现亏损。而精细化管理不仅能够帮助企业更加合理地确定某一时期资金、劳动力、原材料等的需求量，避免形成浪费，同时还能够更加量化地预测未来的需求量，避免管理混乱带来的成本上升，从而对企业降低运营成本意义重大。 （二）精细化管理是企业转型发展的需要 北京工商大学产业经济研究所研究结果显示，在当前企业转型发展的过程中，企业倒闭率高达8%，是平时的2倍左右。企业要转型成功，必须创新管理手段。精细化管理不仅能帮助企业达到成本节约的目标，而且能够优化企业内部的组织流程，改变其粗放型的管理模式，促进企业战略、制度的落实，从而能够提升企业的整体竞争力，促进企业转型发展。 二、企业成本精细化管理面临的挑战 企业成本精细化管理是一个复杂、系统的工程，在实践过程中，由于不同企业精细化管理的内容有所差异，在实施过程中也会遭遇不同的现实问题，从而使得精细化管理面临诸多挑战。 （一）精细化管理的内容有待明确 成本精细化管理是一个全面的、全过程的管理，不仅包括产品的设计，而且包括原材料采购、产品生产和销售所产生的成本，不仅包括生产成本，而且包括管理成本等其他成本。在实践中，部分企业对精细化管理的内容把握不全，定位不准。首先，对精细化管理的认识和了解有失偏颇，部分企业仅仅重视原材料、劳动力等“看得见”的成本的精细化管理，而对管理成本等“隐性”成本视而不见。其次，难于把握精细化管理的重点内容，部分企业在精细化管理过程中秉承“一碗水端平”的理念，没有根据企业成本支出的重点领域开展精细化管理工作，在管理资源有限的条件下降低了精细化管理的可操作性。 （二）精细化管理的技术和手段有待改进 精细化管理需要定量化，需要信息化，然而，部分企业在精细化管理过程中难以达到上述要求。从定量化来看，部分企业由于会计信息质量不高，难于准确把握企业成本支出情况并进行科学合理的分类，使得精细化管理的基础不牢。并且，在确定成本管理目标等定量化数据的过程中，由于缺乏系统的分析和预测手段，难以客观把握企业成本变动趋势，从而给精细化管理带来了挑战。从信息化来看，部分企业仅仅在财务、人力资源等方面上实现了信息化管理，尚未建立企业整体的信息化管理系统，也没有完善各种辅助手段，从而无法为精细化管理提供足够的技术支持。 （三）精细化管理的体制机制有待完善 首先，精细化管理的框架体系有待完善，表现在企业虽然强调推进精细化管理，但没有形成完善的管理制度，没有细化的、可操作的精细化管理方案，从而在实践中存在诸多不明确之处。其次，精细化管理的组织结构有待强化，一般而言，企业通过战略管理部联合财务部等部门推进精细化管理，但在管理过程中，这些部门缺乏决策权，从而使得精细化管理在执行过程中可能会面临各种挑战。 三、深入推进企业成本精细化管理的对策建议 应对精细化管理可能面临的挑战，深入实施精细化管理策略，不仅要全，而且要量，要严，这样才能使精细化管理落到实处。 （一）从“全”着手提高成本精细化管理的准确度 首先，要从全员的角度来推动成本精细化管理，要让所有的职工都参与到精细化管理过程当中，并有明确的职责分工，从而形成精细化管理浓厚的氛围，调动职工的积极性。其次，要从全过程的角度推动成本精细化管理，要从产品、企业生命周期出发，设计、完善成本精细化管理体系，避免形成成本浪费。 （二）从“量”着手提高成本精细化管理的清晰度 首先，要明确成本精细化管理的“量”，要通过统计分析来明确精细化管理目标的基本现状，如原材料采购成本的绝对值和增长速度等，要通过业务预算、财务预算来明确未来成本精细化管理的目标。其次，要利用信息化手段对“量”进行动态的管理，通过建立信息化监控体系