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分公司管理体制下财务业绩考核【摘要】 文章根据目前烟草公司分公司管理体制下，对分公司业绩考核的现状和分公司的经营管理特点，构建了烟草公司下属的分公司财务业绩考核指标和递阶层次机构模型，确定了各指标各层次的不同权重，并根据相关指标结果得出了总体的考核成绩，为分公司管理体制下的财务业绩考核方法提供了有益参考。 【关键词】 业绩考核； 层次分析； 指标权重 分公司是集团企业直接管辖的下属机构，没有独立法人资格，其经营管理业绩直接影响集团企业的经济效益。分公司的管理体制是以各种资本为连接点，以总公司的管理为核心，总公司为集团整体的经营管理负责的管理方式。对分公司的管理关系可以分为集权式、分权式、集权分权结合式三种，烟草行业的分公司管理比较倾向于集权式管理，体现了其生产销售中计划为主导的特点。与子公司的管理不同的是，不论分权还是集权，分公司的管理都相对直接，控制力也强于子公司，总公司的经营信条、发展战略等可以得到很好的渗透。 在财务业绩的考核上，分公司在自主管理上享受的自由度并不太大，其可控变量也就不像子公司形式那么多，在业绩考核中应当注意区分分公司的可控与不可控变量，不能像法人体制下的财务业绩考核那样进行全面的考核，只能针对其控制范围内的财务绩效指标进行考核。对分公司的财务业绩考核模式多取决于公司不同发展阶段的企业战略和财务战略要求，也受到总公司管理层风险控制意识和战略思维能力的影响。近年来烟草企业经济效益逐步提高，企业经济实力增强，加之人员素质构成、管理理念等有待提高，对财务业绩考核并没有引起足够重视和大力推行，在业绩考核中还存在一些不尽人意之处。 一、分公司业绩考核中的不足 （一）绩效考核与目标管理结合不够 绩效考核需要同企业战略紧密结合，考核指标设置、考核内容、考核标准必须从支持企业战略的角度来选择。烟草行业实行专卖专营政策，企业目前的管理体制、管理理念与现代企业制度尚有一定差距。绩效考核制度较为零散，不系统，没有形成完整合理的绩效考核体系来支撑企业战略目标的实现。 （二）缺乏对绩效考核结果的反馈和运用 只做考核而不将考核结果反馈给被考核对象，绩效考核便失去了它最重要的激励和奖惩功能。如果考核结果基本上掌握在考核部门，未将考核结果与被考核者的部门利益或个人利益真正挂起钩来，将使绩效考核的作用和影响力大打折扣。 （三）关键绩效指标不够突出 将多个量化指标综合成最终的结果，不仅取决于各个单项指标的考核结果，还取决于各个单项指标在最终综合结果中所占的权重。在考核指标及其权重的设计上，简单化及平均化的处理影响了考核作用的有效发挥，使绩效考核丧失了它最重要的引导作用。 二、分公司财务业绩考核指标的设计原则 （一）应当将经营考核与财务考核分开 对区县分公司经营情况的考核，其中有些因素不属于财务和国有资产考核范畴，如各客户经理服务的客户数、辖区市场容量、卷烟销售均价、人口数量、吸烟率、区域特点、客户关系、品牌培育、市场分析、队伍建设等。这些应当属于经营考核的范畴。 （二）考核基层单位能够控制的变量 可控变量是指在特定时期内、特定责任中心通过自身的努力能够直接影响其结果的变量，比如各区县分公司自身的责任预算。只有考核基层单位的可控变量才能充分调动其管理上的主观能动性。 （三）简化考核项目 分公司管理者为提升业绩考核结果可以操纵的管理杠杆十分有限，针对区县分公司的考核，可以适当简化考核指标，删除那些不必要或基层单位无法控制的要素。在考核方案里应尽量避免以不准确的数字为依据进行考核。 就考核财务业绩而言，在设计对区县分公司的考核办法时，本文认为考核项目以3～5个为宜，以避免个别指标的重复使用。 三、区县分公司经营业绩考核指标的设定 对区县分公司的考核，应当以控制费用为重点，以收益、费用类指标为主。理由是各区县分公司通常既不能做促销努力，比如广告，对进货价格和销售价格也没有多少发言权。改善服务，比如提高送货及时性、降低送货差错率等，对经营业绩无甚大影响。 遵循成本效益原则，对区县分公司的绩效考核，数据来源应当容易取得，并且要客观真实，基层单位难以编造。 具体考核指标可以包括： 总资产税后经营利润率=经营利润×（1—所得税税率）÷总资产×100% 主要考虑基层单位为提高考评结果，会尽量减少资产占用（特别是资金），提高资产使用效率。一般情况下，减少资产占用要比提高税后经营利润容易。 费用利润率=利润总额÷三项费用总额×100% 既然考核思路以费用控制为重点，就应当在考核体系中重点体现。该指标中的利润总额和三项费用总额（管理费用、销售费用、财务费用）直接取自利润表。 销售费用率=（三项费用总额÷销售收入总额）×100% 主要是敦促基层单位努力降低