向万科学习用管理体系与产品创新提升企业价值.docVIP

向万科学习用管理体系与产品创新提升企业价值在中国的房地产行业里，许多企业在市场空间巨大的背景下迅速发展膨胀，无暇顾及企业内部的管理建设，与其他工业体系的企业相比，中国房地产企业的管理还处在相当粗放的阶段。而作为中国第一大房地产开发企业的万科，在内部体系的流程化和精细化方面，做了很多领先的尝试。2012年，《商学院》杂志的“走进名企，标杆学习”带领读者走进深圳万科总部，探讨万科在人力资源管理和产品创新方面的理念和策略。 以业务为导向的人力资源管理 万科总部人力资源总经理周为认为，以万科公司28年以来的经验来看，人力资源与企业的战略和文化有高度的相关性。在万科，一切管理都在为经营服务。自1984年成立以来，万科经历过多元化、专业化和精细化三个发展阶段，在每个阶段中，人力资源管理都与当时的业务需求相贴合。现在，万科的人力资源管理包括招聘、人才发展及配置、组织发展、绩效管理、薪酬政策、人事运营、员工关系、企业文化和培训九个部分，这是经过多次调整和转型之后的结果。 周为介绍，在万科发展的初期（1984—1993年），前端业务呈现多元化的发展模式，最多时万科曾拥有近百家公司，横跨几十个行业。当时人力资源的工作就是发工资、办证件、招员工，随着业务逐步地集中于房地产开发，原来的人事管理转型成为人力资源管理，从管“事”转为管“人”，将人视为可发展的资源，以“探索”、“转型”和“服务”为核心理念。 自2001年开始，万科进入业务“精细化”的发展阶段，人力资源管理也开始转型，被定位为“管理层的战略合作伙伴”、“公司变革的推动者”、“方法论的专家”，人力资源部门在项目的策划阶段拥有一票否决权，即如果人力资源总经理认为一个项目的人力资源保障跟不上，投否决票就可以中止项目，这也是整个万科公司中唯一的一票否决权。 在这个阶段，人力资源管理引入万科通用资质模型——包括职业操守、客户意识、结果导向、开放合作、学习成长、理想激情等九个维度；领导力资质模型——包括伙伴关系、客户导向、市场敏锐、股东视角、协同一致等维度；以平衡计分卡（BSC）为中心的绩效管理，全面回报的薪酬理念，以及专业化的培训体系，管理员工职业生活的各个方面（如图1）。 在不断专业化和精细化的过程中，万科也在专业的管理工具和房地产行业的实际情况之间不断地寻找平衡点。以应用于一线公司管理层和员工的绩效管理工具平衡计分卡（BSC）为例，系统中虽然纳入了关于客户满意度、服务的各项标准以及员工快乐程度等考核指标，然而，在很多情况下，某一部分的考核分数会受到很多外界因素的影响，比如由于房价下降而导致老业主的不满，从而使客服部门的考评分数降低等情况。周为介绍，在实施过程中，万科逐渐意识到绩效管理系更多是代表着一种思维方式，关注员工、客户和环境友好等因素，将此战略目标上创业绩驱动因素相结合，分解到各个具体部门，而不仅仅是用来计算工资和奖金。 在薪酬体系的设定中，除了常规的现金回报，非现金回报，包括身心环境、福利和发展空间等。在万科，各种户外运动都受到鼓励，总部管理人员也会为每年新招聘的毕业生带队组织爬山、郊游等户外活动。在万科总部的多功能报告厅里面，我们看到座椅都被设计成较窄的尺寸，以此来提醒大家要多运动，保持身体的健康。 除了理念和制度的创新，周为也与读者们分享了万科人力资源部在具体实施方面的一些管理案例。自2000年起，万科开始发展招聘应届毕业生的“新动力（new power）项目并形成特别品牌，2007年，这一项目延伸到海外，与世界一流大学建立起长期的人才引进和合作体系，现在，万科已经吸纳到来自哈佛大学、牛津大学、东京大学等学校的毕业生。万科每年都将这些年轻人集中起来，成立“新动力”训练营，训练后分派到各公司，对他们进行评估和长期培养。 同样是在房地产市场最热的2007年，万科又提出挖掘成熟管理人才的“007”计划，目标定位在管理过比万科更大规模企业，并且经历过重大企业变革的管理人才身上。可以说，万科一路成长，根本上依靠的就是以职业经理人为核心的人力资源管理体系，如周为所说，万科是由职业经理人驱动的公司，可以由职业经理人团队决定自身的发展道路，并一直走到今天。 可持续发展的产品创新 想象中，房地产这样的传统行业在研发上投入和速度会远不如IT行业。但在万科东莞建筑研究基地，我们看到了万科在新材料、新能源和住宅产业化方面的研究进展，基地包括实验楼区、生产研究区、展示接待中心、景观研究区、内装研究区、辅助功能区等区域。在参观中，讲解员向我们介绍，万科每年在研发方面投入1亿元人民币左右，关注行业前端的新技术进展。 万科的物业服务在行业内一直有较高的知名度，在产品的发展和创新方面，万科划分出五个方向，即坚守底线、领先半步、影响产业链、研发储备和下一代平台，并在每个方向