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实现价值观管理有效路径探析摘 要：价值观是一种精神层面的描述，同时也是一种实操层面的工具。随着组织文化的不断深入发展，价值观管理随即提上日程，价值观已成为组织发展不可忽视的因素。组织应将尊重事实作为评判组织自身价值是否合理的依据。价值观可作为衡量工作绩效的一项重要指标。文章将以价值观管理的内涵与现状问题为基础，对实现价值观管理的有效路径及实现价值观管理的流程进行探讨，并展望了价值观管理的实用性。 关键词：价值观；价值观管理；路径；实践 中图分类号：G641 文献标识码：A 文章编号：1674-1723（2012）09-0093-04 一、价值观管理的内涵与现状分析 （一）价值观管理的内涵 管理学经历了从20世纪初的指令管理（Management by Instruction，MBI）理论到20世纪60年代盛行至今的目标管理（Management by Object，MBO）理论。目前，一种新型管理理论正在浮出水面，那就是：价值观管理（Management by Value，MBV）理论。价值观管理作为一种新型的管理理论，需要经过长期的实践检验，才能真正作为一种理论而被公众所接受。价值观的英文Value来自法文的动词Valoir，是“值得”的意思，之后慢慢演变成跟“勇气”、“价值”相关的意思。价值观是引导一个人决定什么是好的，什么是所期望的，或是所偏爱的标准。因不同的组织具有不同的价值取向，偏爱标准、行为方式亦会有所不同。 核心价值观是组织文化的重要组成部分。其中，核心价值观具有四个特征：第一，价值性。没有价值或不尊重本组织事实的价值观不可能对组织产生重大的影响力。核心价值观必须是有价值的。第二，独特性。组织的价值观需符合自身的价值取向与偏好活动。第三，难以模仿性。一个组织的核心价值观具有一定堡垒作用。被模仿的组织价值观在具体的操作上是难以实践的。第四，持续性。核心价值观不是经常变动的，而是处于一种稳定、可持续的状态。 价值观管理是一项运用组织现有价值理念、行为准则、信念、期望标准以实现组织目标的管理活动。价值观管理是一个通过组织领导者提炼出符合组织发展的核心价值观，将它灌输到员工的内心并融入到日常工作流程及管理制度中，并要求全体成员共同遵守，从而顺利实现组织目标的过程。价值观管理不仅为组织文化的持续更新提供了灵活框架，而且对鼓励全体成员的创新发挥着关键作用。 （二）价值观管理的现状分析 从“我的学历可以复制”、“学而优则仕”、“不信任百姓”、“逆淘汰”等社会价值取向中，我们可以看出目前社会价值观的扭曲与失衡现象。价值观取向与管理问题已成为组织生存发展的一个重要因素。部分组织机构虽然拥有自己的价值观，却只停留在表层阶段，从而导致这些组织对价值取向摇摆不定。在我国，许多组织机构中没有意识到价值观管理的重要性，更不用说将其作为一种实操层面的工具。虽然有些企业组织把价值观与组织文化进行了一些区分，但他们没有将尊重事实作为评判组织自身价值是否合理的依据。 有胜于无。部分企业组织在初始阶段，认为在组织文化中有价值观总比没有价值观要强。因此，管理人员千方百计设想出一些价值观，不管这些价值观与组织有无关联。价值观存在于组织所宣传的各种媒介中，并将这些与组织没有关联的非价值理念强制地灌输给组织成员，以此标榜组织自身的价值理念。 多强过少。不少组织认为价值观需多而全，多多益善。他们甚至认为：如果其中一条价值观不合适组织现状，总会有其中的某条价值理念符合组织的现状。然而价值观并不是越多越好，而在于精。如果核心价值观多于6条，那么该组织也许还没有找到真正适合本组织的核心价值观。如美国波音公司的核心价值观是：“永为先驱、应付重大调整与风险、产品安全与品质、政治与合乎伦理的业务、念念不忘航空事业。” 盲目跟风。部分人认为相同行业组织的核心价值观取向是一致的。事实上，相同行业组织的核心价值观是不一样的，其与该组织的成长环境、领导者个人背景、国家政治、社会文化等因素有着千丝万缕的关联。如“今天比昨天进步1%”由二战后的美国管理大师戴明博士提出后并运用于日本的松下、索尼及本田等公司，80年代经福特公司采纳后风靡全球。部分组织把“诚信”、“客户满意度”、“以人为本”、“团队精神”等作为企业的核心价值观。这些千篇一律的价值观非但不能折射出组织文化的特色与个性，反而会使组织逐渐沦为平庸。 内容先行，行动滞后。部分组织拥有自己的核心价值观，却只是一种表征的装饰作用。如一些公司一直倡导“为顾客提供灿烂的微笑”的价值观，可在实际行动中，他们的员工却没有做到这点。“内容先行，行动滞后”在许多的组织中普遍存在。组织在实践行动中，要随时检验组织行为是否跟上了组织的核心价值观，做到“言必行，行必果”。如遇内容与行动脱节，那么管理