揭开魅力型领导神秘面纱.docVIP

揭开魅力型领导神秘面纱魅力型领导所展现的行为往往是新奇的、非常规的、与众不同的，这些行为往往与他们所在的组织、行业或社会的现有规范并不一致，甚至是相互冲突的。 华中科技大学管理学院的三位研究人员在国家自然科学基金项目和教育部人文社会科学研究青年基金项目的资助下，通过对196对直接领导与员工的配对的问卷调查发现，魅力型领导对员工的创造力有显著的正向影响。本文是三位作者基于此研究的观点，为读者进一步揭开魅力型领导的神秘面纱。 领导的魅力源自何处？ 领导如何彰显气质，焕发出令人难以抗拒的魅力，让员工心甘情愿地跟随呢？综合以往学者的观点，我们认为领导魅力的来源有六个方面： 一是领导的形象。领导者要拥有良好的品德修为、乐于与组织成员沟通的态度以及适时表现适宜的举止行为方式，建立其领导形象。外部形象产生魅力的领导人包括：肯尼迪、克林顿、奥巴马、周恩来等，但我们也能找出更多的外部形象并不出众的魅力型领导人，如林肯、丘吉尔、甘地、曼德拉等。因此，我们说外部形象对产生魅力是有帮助的，但不是决定性的。个人的品德形象会增强他人的认同感，林肯是这个特征最典型的代表，此外还有甘地、曼德拉、周恩来、比尔·盖茨等等；而克林顿和尼克松等人本可以成为魅力型领导人，但在这个维度上的缺陷使他们的个人魅力大受影响。 二是领导的自信。领导者对自己的判断力与能力、行事态度以及领导风格展现出强烈的信心，即使在面对困境时也可以表现出积极、乐观、自信的人生态度，并对自己设定的目标具有信心。透过这种自信心，在面对困境时不但可以说服部属，让部属对领导产生信赖，同时也会让部属相信领导者能完成共同目标，增强部属对领导者决策能力的信任与服从，并持续领导者的策略与计划。这个特征以毛泽东、罗斯福、丘吉尔为典型代表。 三是领导承担个人风险并取得常人达不到的成就。在引领部属实现目标的过程中，魅力型领导所展现的行为往往是新奇的、非常规的、与众不同的，这些行为往往与他们所在的组织、行业或社会的现有规范并不一致，甚至是相互冲突的。魅力型领导通过追求变化、成长、发展、革新的道路来寻找机会，并取得非凡的、常人达不到的成就。林肯、丘吉尔、甘地、曼德拉、毛泽东、邓小平、比尔·盖茨、乔布斯、松下幸之助、任正非等显然都满足了这个条件。我们认为这是魅力型领导产生最根本的原因。例如人们常说的，没有毛泽东就没有新中国，没有邓小平就没有中国的改革开放，没有任正非就没有华为，没有乔布斯就没有苹果公司。 四是为部属提供激动人心的愿景。根据期望理论观点，员工相信能够完成任务，并觉得完成该目标的努力与报酬都是值得的，在这样的情况下员工行动愿望非常高。相对其他的领导方式，魅力型领导则最可能达到该状况。魅力型领导者能将组织目标与部属心中的共同价值观及理想连接起来，提出一套令人心动的远景，而且赋予组织更多意义，并向部属详细阐述关于组织各个方面的发展目标，使组织成员心悦诚服，使其积极参与组织活动，愿意与组织内成员共同合作，愿意追随领导者为共同实现组织目标而努力奋斗。 五是为部属提供行为模范。魅力型领导通过实际行动表明对倡导的愿景及价值观的坚定信念，通过以身作则的行为来鼓舞部属的士气，用亲身经历影响部属。魅力型领导不仅为部属树立了行为榜样，而且还有意识地采取精心设计的行动，以便给部属树立角色模范。魅力型领导会建立良好的楷模让部属仿效，此种模仿不仅是外在行为的仿效，更是内在信念及价值观的模仿。 六是对部属的关怀。魅力型领导会通过向部属展现亲和力与亲切感，随时关心部属状况，比如关心部属的工作、发展、生活与家人；通过了解部属的需求并给予恰当回应，让部属备受关心，进而部属对领导表现更多认同与感激，从而达到激发员工对组织的归属感与工作投入等；同时魅力型领导通过关心行为表达对部属的信任，会提升部属的自尊心及成功的信念，让部属表现也会更加理想。比如彭德怀视士兵如子、体贴关爱士兵。 双刃剑效应 魅力型领导作为新型领导风格之一，其作用效果并没有像变革型领导那样得到较为一致的肯定。领导魅力虽然是稀有和复杂的现象，但是现实中由魅力型领导的带领，使组织和团队渡过难关，或者完成意想不到的事情等现象却屡见不鲜。同时领导魅力是一把双刃剑：它可能将企业引向成功，也可能把企业引向毁灭。领导魅力的双刃剑效应是由于魅力型领导存在两种取向：个人化权力取向与社会化权力取向。 其中个人化权力取向容易产生负面后果，是因为个人化权力取向的魅力型领导强调部属对其认同，刻意寻求跟随者对其忠诚，利用意识形态获取个人权力，寻求跟随者臣服，利用奖赏和惩罚控制操纵跟随者，严格限制信息取得。这种情况下，个人化权力取向魅力型领导往往会造成如下负面效果：第一，对员工而言，员工碍于领导的权威，不愿意提出好的方案；员工为了获得领导好感而不愿意谏言；成功后完全