金正大销售培训之渠道管理提升计划2.13.ppt

渠道战略的相关概念 有关渠道战略的相关概念 渠道组合策略分析 指对渠道通路的选择，是在细分市场的基础上对各渠道的组合设计策略。 渠道结构策略分析 指对渠道内部各层级的结构分析。不同的渠道组合造就了不同的渠道结构。两者有紧密联系。 渠道管理策略分析 指对渠道整体管理策略的分析 渠道组合的一般模式 渠道结构 渠道单一，对消费者覆盖存在局限。 其主要核心渠道在于以三大KA卖场为核心的渠道。同时也通过直赢的方式做部分厂家配套与集团购买的工作。 目前渠道结构相对简单，对消费者的覆盖面主要局限于ka单一渠道。 渠道管理 终端管理五要素 流量：物流、信息流、资金流 终端建设：与消费者接触的环 节控制 政策控制：对经销商的管理政策 预警系统：即时、全程监督 渠道成员：对经销商的管理和指导 渠道管理－渠道成员及政策控制 渠道管理－渠道成员及政策控制 渠道管理－预警系统 建立整体预警系统，提高对各项风险 信息敏感度和反映速度 渠道进入关键要素评估法 渠道设计的核心要素 关键要素 为了有效的对渠道进入问题进行决策，根据对从多行业及市场的了解，辅助以采纳的经验，我们认为，渠道进入关键因素应包括： 渠道进入运作流程 培训/经验共享是建立合格的渠道销售队伍的关键 渠道优秀业务员的特点 在农资行业，经销商的选择对发展渠道至关重要 企业需要建立特定的关键绩效指激励渠道的员工 1、ARS区域滚动销售法 四要素之间的关系 重点渠道的深度分销之①－区域市场规划 战略市场选择 战略市场评估标准 战略市场规划采用的战略原则 战略市场层级图 重点渠道的深度分销之②－核心经销商 8、设立顾问型监督 重点渠道的深度分销之③－终端网络建设 1、应组织专人，建设专门的营销信息系统 2、同时，通过信息系统的建立，建设相应的预警机制 3、完整的预警系统是一套多方监控的警戒－报告－处理模式 客户顾问（营销顾问师） 建设客户顾问队伍是掌控终端、提升客户关系价值的有效手段，是推广深度分销模式的核心动力。通过对业务人员的选拔、培养和激励，促进营销队伍完成从机会型的“猎手”转化为精耕细作的“农夫”的职业化，成为能够为客户提供增值服务和有效沟通的客户顾问；同时建立学习型营销团队，实行内部信息与知识、经验的共享，不断提高业务人员业务素质和服务能力。 转变一：营销模式从（产品＋渠道）向（产品＋营销＋品牌）的转变 转变二：渠道模式从粗放式渠道管理向深度协销的转变 转变三：产品全品项的产品发展向品牌指导下的重点品类成为主流转变 转变四：品牌建设从零散的宣传行为向品牌规划下系统的整合传播转变 转变五：组织模式从简单职能式向高效职能式的转变 转变六：区域从整体发展向区域聚焦，重点市场为中心带动其他区域的转变 深度协销： 案例：中日甲午战争 慈禧太后挥霍北洋海军的军费，明治天皇则拿出私产来扩建海军，每天只吃一顿饭。民族性差异不言而喻，却证明中日近代战争胜负的关键是人，而不是武器。 如果你的竞争对手在执行方面比你做得更好，它就会在各个方面领先于你。 对企业决策层来说，有了好的战略目标，这只是万里长征走完了第一步，因为，规划只是策划作业流程中的一个环节，它虽然具有产生行动方案以供决策的功能，但其本身还远不是发展运营行为的全部。如果没有“执行力”与规划相匹配，那么，规划只能是“白搭”，甚至比没有更糟。 被打败的老师向胜利的学生学习。 中国真正的问题是改造国民性。一个企业真正的问题是改造员工思想，才能贯彻它的执行力，把领导的想法、目标和方向真正地落实。 对执行力的看法 执行力的定义是什么 按质、按量、按时地完成自己的工作 例：平安保险 企业核心竞争力就在于执行力 怪圈现象 高层 中层 员工 （相互埋怨执行力差） 补充：什么是核心竞争力 顾客观点 ——这个产品没有替代品 竞争者观点 ——这种能力别人无法模仿 伊梨集团 好的执行力必须要有好的管理团队 领导以身作则，人力资源就可以发挥最大 的执行力。 问题：从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度。 三星总裁李建熙： “为什么需要售后服务？为什么不能制造没有问题的产品？” “员工制造出不良的产品，也不感到丢脸或生气。” “从我做起----除了妻儿，一切换新。” 国人对执行力的态度 对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。 个性上不追求完美。 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。 对“要求标准”不能也不想坚持。 分析：你如何检查下属的执行力？ 反馈与紧盯 上 司 下 属 汇报：甲 乙 反馈：甲 乙 管理者常犯的十个毛病 1、拒绝承担个人的责任。 2、没有办法启发工作人员