让员工由雏鹰蜕变成老鹰.docVIP

让员工由雏鹰蜕变成老鹰壳牌是一家有着百年发展史的企业，它的业务分布在世界 140多个国家和地区，全球约有 11.5 万名员工在它的血管里流动。这个全球化运作、本地化思维的公司，是怎样培育和管理在中国 90% 以上的本土员工，并且持续克服了“水土不服”带来的种种能够表达却又难以表达的难题的呢？有人力资源专家分析说，壳牌的员工招聘、培训和管理其实就是一种“挑衅”文化，这注定是一笔双赢的账。壳牌让员工像鹰一样由雏鹰蜕变成老鹰，其愿望就是让员工既能升空从高处宏观的角度考察全局，也能落地在具体、微观的层面处理问题。这样能够让员工体会到，“挑衅”就是成就，提升了自己也成就了自己。 非常态选择让员工脱颖而出 在招聘员工时，壳牌采取的非常态选择方法主要是 CAR 三步法，通过“三步法”挑选出意志坚定、热爱挑战的员工。 CAR 三步法即 C 表示个人思维、分析能力； A 代表成就能力，能确定有挑战性的目标，能够权衡轻重缓急和不断变化的要求，有勇气处理不熟悉的问题，能够出成果； R 是关系力、沟通能力。通过“三步法”进入壳牌的雏鹰，将全面体验挑衅所带来的激情与振荡。 有一名只有两年工作经验的大学生，是一个性格不外露却又很有思想的小伙子。他进入壳牌设在山东济南的分公司后，在与同事们交流时，有很多智慧的火花闪现，但一旦让他在主管们面前和员工大会上演讲，他便满脸通红，紧张得说不出话来，更谈不上什么演讲技能了。针对这位员工存在的缺陷，培训人员重点采用“技能式学习”方法，教他勇于直面解决问题，而不是如何去做工作。仅半年时间，培训部门就将这名员工的激情和斗志激发了出来。他不仅能在会议上侃侃而谈，也能在主管面前详细流畅地阐述出自己的思路了。 能够在一群雏鸡中发现雏鹰，这就是眼光，而这种眼光会让一个人的成长伴随着挑衅，在这样一种环境里由雏鹰变成老鹰，由成熟再到成功。 管理者要经常给员工“竖梯子” 保罗 #8226;赫塞博士是一名专门从事行为科学研究的大学教授，他在“情境领导”的培训中，对人的心理活动做了深刻而细致的剖析。他认为，要想搞好企业，不能没有严格的管理制度，但一味迷信铁腕约束，企业也许会垮得更快。所以在企业管理中要避免宽严偏颇，做到刚柔并济，针对员工的特点和成长过程，指导其掌握“技能式学习”方法，并勇于“挑衅”自己，这样才会促使员工由雏鹰蜕变成搏击风雨的苍鹰。作为企业管理者 , 对员工的管理和成长培育，说到底就是给广大员工“竖梯子”，让员工既能从宏观的角度考察全局，也能从具体、细微的层面处理问题。壳牌的“挑衅”文化和让员工像鹰一样成长的培训机制，就充分验证了管理者为员工“竖梯子”的独到之处。 保罗 #8226;赫塞博士将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力”；第二阶段为“有信心，没能力”，第三阶段为“没信心，有能力”；第四阶段为“有信心，有能力”。在员工刚进入公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励和“竖梯子”，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。而当员工慢慢地能胜任工作，到达一个“没信心，有能力”的阶段时，作为领导者应该更多地授权给员工，接着员工就会从管理者竖起的“梯子”上登高，由雏鹰变成老鹰，于是就进入了“没信心，有能力”的第三个阶段。最后，这名员工会一步步走向成熟，而管理者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段时，就可以完全授权给员工了。 壳牌的“挑衅”文化给我们带来的启示 对于员工的培育和成长，壳牌最独特的做法是用“挑衅”让自己表现出弱点，然后再辩证地开药，一步步诊治员工身上的弱点，其做法近似于保罗 #8226;赫塞博士的“四个阶段”培育过程和“情境领导”的方法。这种做法给我们带来的启示是：对于渴望成功的职场人士来说，在克服自身的弱点和不足时，常常会习惯性地寻求外部的方法和途径，却忘了自身的动力，不敢面对弱点“挑衅”自己，有时甚至站在管理者竖起的“梯子”上仍然会犹豫不决，不肯相信自己。这种现象告诉我们，通常我们最不了解的就是我们自己，也常常忽视了自身潜在的问题。我们只想到了成功的结果，却没有想象过获得成功的过程中我们应是怎样的心理状态，所以我们真正行动起来后，就很容易因为情绪上的变化而影响到自己正确的步骤。 让员工由雏鹰蜕变成老鹰，这是每一个企业管理者都希望的事情，但在渴望员工蜕变的过程中，我们的管理者应当学习壳牌公司，同时也要掌握保罗 #8226;赫塞博士的“情境领导”艺术。无论是什么样的企业，如果具备了为员工“竖梯子”和使员工“挑衅”自己这两种条件，员工自然而然就像鹰一样由雏鹰蜕变成老鹰，在企业提供的平台上向着广阔的天地飞去。 1