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论企业集团管控模式选择及重构【摘要】 结合国内学者对企业集团管控模式的研究状况，文章首先对当前文献的研究状况进行述评，接着分析了企业集团管控模式选择的影响因素以及当前管控中存在的问题，最后提出有效企业集团管控模式重构的思路。 【关键词】 企业集团； 管控模式选择； 因素； 重构 企业集团的管控模式对于企业集团的发展至关重要，如Adrian Cadbury指出的：“公司的失败都是由其管控的失败而引起的。”狭义的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略；广义的管控模式不仅包括确定公司的治理结构、划分总部及各下属企业的角色定位和职责，还包括选择企业的组织架构和确定集团重要资源的管控方式。一个集团公司只有建立一个强有力的集团公司管控系统，才能预防各种可能的风险。 一、国内企业集团管控模式研究述评 陈志军、于宇、郑海航、李志起、李国、王桐岳等学者从子公司治理、母子公司的经营管理关系、集团公司管控模式等角度提出了公司管控模式的基本类型；何发良、赵铁塔、杨翠兰、王玖河、张晓京、蔡一炜等对三一集团、淮北矿业集团、海尔集团、北台钢铁集团、国华电力公司、中原集团的管控模式做了个案研究；袁良良、张学琦、白万纲、吴光东等研究了大型煤炭集团、石化企业集团、建筑施工企业集团、大型房地产企业集团的管控模式，刘建、刘现伟、左杰等对国有控股集团、中央企业集团、民营企业集团管控模式的选择因素及构建原则做了研究；彭连港、孙书仙对日、美、德企业集团的管控模式与中国企业管控模式做了比较研究；李果、王桐岳分析了财务管控型、战略管控型、操作管控型模式的典型应用；余丹丹分析了集团企业跨地域子公司管控的模式。当前文献主要集中在集团公司管控模式的分类、具体公司集团与不同行业的集团公司的管控模式以及个别集团公司模式的选择问题上。围绕母子公司间权力配置和职责划分问题提出了许多不同的标准，但对具体集团公司管控模式的选择缺乏总体性、全局性的分析。本文基于全局视角来探讨公司集团管控模式的选择问题。 二、企业集团管控模式选择的影响因素 （一）宏观环境与行业特点 伴随着全球经济一体化的发展，各国间经济增长的依存度增加，集团管控的不确定性增强。2011年中国成为世界第二大贸易国，对外贸易依存度高达60%。2008年美国金融危机对我国外贸型企业管控模式冲击很大，亟需调整变革。不同行业的管控模式具有不同特点，业务运营单一、成员企业无需做出太多个性化经营决策的行业适宜采用操作型集权模式。比如电力企业的生产需要严格按照上级公司的指示进行，其他活动如调度开停机、设备检修等也没有太多的经营决策，故大都采取集权的管控模式。而对于业务运营复杂、需要企业做大量个性化经营决策的行业，则需要侧重于分权型管控。 （二）集团的规模与发展战略 集团规模决定了总部的管理幅度、范围。企业集团发展初期，成员企业较少，业务范围单一，集团对成员企业可实行紧密的集权型管控。随着企业规模的扩大，管理、协调的事务增多，集团总部需要逐步放权，向分权型管控过渡。比如万科发展初期管控模式为集权型，随着快速扩张和区域子公司的增多，2005年变革了其管控模式，由集权型管控转向分权型管控。 发展战略分为高度专业化、相关多元化和无关多元化三种类型。对于高度专业化战略的集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，这种发展战略下的集团具备了实行集权管控模式的基本条件，母公司对子公司可实行集权式管控。相关多元化企业集团根据业务特点，平衡集权与分权的需求。而对于无关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要采取不同管理方式，集团对成员企业的分权管控成为必然。 （三）人力资源与企业家精神 企业集团的人力资源是企业生存和发展之本，管理团队、技术专家是人力资源的核心，营销、专业、操作人才是人力资源的主体，完善的人力资源管理体系是企业人力资源发挥作用的基石。高质量水平的人力资源善于独立完成作业，适宜分权式管控；低水平的人力资源更乐于接受命令，企业集团适宜集权式管控。不同决策者的风格存在很大的差异，管控的程度与其对局势掌控程度的需要有关。有些企业家善于把握细节，事必躬亲，在集团管控中体现为集权型管控；而有些企业家则更善于抓大放小，在集团管控中体现为分权型管控。通常情况下，国有企业的企业家成长于系统规范的组织当中，习惯于有序授权的组织氛围，更倾向于分权型管控；而民营企业家由于企业自创，从无到有、从小到大发展起来，其更倾向于集权型管控。 （四）法人治理结构与业务单元 法人治理结构是由公司制企业的股东大会、董事会、经理层构成的相互依赖、相互制衡的组织制度，是企业集团管控的法理基础。法人治理结构的失效将影响控股股东的权益，国美控制权之争就是典型案例之一。21世纪集团公司呈现重组整合的趋势，业务规模不断