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跨国并购企业文化整合对策探究摘要：跨国并购已经成为全球经济运行的重要现象，成为跨国公司实施全球战略的重要方式。跨国并购面临着国家文化和企业文化的双重差异，双重文化差异既可能造成跨国并购的文化冲突，也可能带来文化创新方面的价值。通过对跨国并购中的文化差异与文化冲突的分析，进而提出跨国并购中文化整合的对策。 关键词：跨国并购；文化整合；文化差异 跨国并购使各个大型企业能利用各种有利条件和优势避开海外市场各种壁垒，以较低的价格进入和扩展海外市场，并且很快获得规模经济效应。近年来，我国积极参与全球并购，并日益成为其中活跃的主角。但是一个不容忽视的严峻现实是：跨国并购的绩效并不乐观。据调查，在所发生的并购活动中，有60％～80％的并购活动至少在财务上看是失败的。造成这种情况的原因有很多，缺乏对不同企业文化进行有效的整合是一个极其重要的原因。 一、跨国并购文化整合的必要性 (一)跨国并购中的文化差异与文化冲突 1.基于国家文化的企业文化差异。这类差异主要来源于国家文化，它既可以反映同一国家的企业文化价值观的共同特征，也可以反映不同国家的企业文化价值观的差异。对于这类差异分析，可以借鉴霍夫斯泰德的国家文化模型，分析以下因素：权力距离、个人主义与集体主义、不确定性规避、男性主义与女性主义、长期取向与短期取向。企业层面的文化差异往往也都是国家文化在这些维度上差异的不同体现。 2.基于企业自身发展历程的企业文化差异。这类差异主要是由于企业自身在长期的发展过程中受到各种内外经营环境因素的影响而形成的，反映了企业文化的个性。企业文化个性的形成与企业面对的经营环境及其采取的战略有关。战略管理的一个基本原则是企业战略适应企业经营环境，企业文化支持企业战略。由于不同企业经历了不同的发展阶段，面对着不同的经营环境，因而采取了不同的战略，企业战略不同，相应地需要不同的企业文化支持。也就是说，企业自身发展历程不同，其所面对的经营环境不同，相应地，企业战略不同，支持战略的企业文化也不同。对于这类差异的分析，可以从以下两方面人手：一是企业的战略导向，即成本领先导向、差异化导向和集中导向；二是企业处理各种关系的观点，如企业中心、顾客中心、股东中心、社会中心等。 3.并购双方的文化差异将在一段时间内保持稳定。并购双方的文化差异在一段时间内是保持稳定的，但从长远来看，永远不变的文化是不存在的。文化的稳定性使得具有不同背景的文化难以在短期内彻底改变。企业在进行跨国并购时，由于企业文化问的差异和冲突引起的文化整合问题是不可避免。由于文化的演变是一种漫长而缓慢的过程，这种文化差异对企业来讲，在一段时间内是不会消灭的，并可在一段时间内保持稳定。文化差异的客观存在，势必会在企业中造成文化之间的冲突。 (二)跨国并购文化整合的必要性 企业在跨国并购的过程中，不可避免会处于不同文化环境之中，由于文化差异而导致的文化冲突有时候会危及企业经营目标的实现。所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互独立、相互排斥的过程，而跨国并购中的文化冲突既指跨国公司在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包括在一个企业内部由于员工的不同国家文化背景而产生的冲突。这种文化冲突对跨国并购后企业的发展造成许多不利影响。首先，文化冲突会使被并购各方在合作时产生不信任感及对前途的不确定性。这会导致其对个人事务的关注程度大大提高，从而降低工作效率，甚至有可能到竞争企业中去工作。其次，文化冲突还会使员工对企业缺乏认同感和敬业精神，从而导致双方合作程度的大大降低，使企业缺乏凝聚力。再次，文化冲突还会分散人们为实现跨国并购后企业目标而作出的努力，使组织资源不是用于完成组织目标而是耗费在解决冲突上。 可见，文化冲突的直接结果就是跨国并购后企业缺乏凝聚力，生产能力下降，甚至使并购最终走向失败。因此，文化整合是企业并购中不可或缺的组成部分，在跨国并购中所实施文化整合策略至关重要。 二、跨国并购中文化整合对策 (一)全面考察评估，在并购前了解潜在的文化差异和冲突 在并购前，应先对目标企业的文化进行调查分析评估，明确其所属类型及特点，然后对并购后双方企业文化的融合情况进行判断，最后再做出是否进行跨国并购的决策，可以在一定程度上避免跨国并购决策的盲目性，大大降低并购的风险。一般可采取如下措施：第一，建立工作团队，团队成员包括企业内部的专业人员、管理人员以及企业外部咨询机构的人员；第二，尽量采用结构、系统性的评估方法以避免评估过程中的盲目性和主观性；第三，利用环境扫描技术，从目标企业公开发行的宣传刊物及其它渠道中了解目标企业的宗旨、历史、创业者的个性特征、员工甄选标准等信息，从中探求目标企业组织文化的性质。如果最终确定双方企业位于文化；中突型