京东O2O的逻辑.doc

　　张昊 过完年，按照惯例，京东总物流师侯毅又给刘强东提交了一份工作报告。他提到京东要“回归本质”，“要把商品做好，不仅仅只关注批零差价，而是要像沃尔玛那样深度地去整合供应链。” 　　更大的篇幅自然是在O2O上，刘强东在去年底的一次公开露面中，首次把它列为京东的战略之一。而就在上个月，京东刚刚号称签约了万家便利店，开始落地它的O2O计划。“我们经常会讨论当公司具备了线上跟线下双渠道的营销能力时，京东可以做什么事情。” 　　刘强东如今在物流上表现出来的热情超乎想象，从去年开始，他就非常刻意地把自己从具体业务里脱离出来，而在物流上，很多时候他反而事必躬亲。“物流是零售的命脉，在这一点上，我和他保持高度的一致。”侯毅是刘强东挖过来的前十个高管之一，从某种程度上讲，侯毅深得刘强东的赏识，一个间接的佐证就是在物流规划这个京东花钱最多的位置上，他一直都是一把手。 　　而进入O2O阶段，才是京东物流真正遇到的门槛。“我们常说京东是三级物流体系，现在全国和同城的体系大致建好了，最难的就是这点对点。比如我从这个便利店买了一瓶牛奶，要求立即送货，它就需要一个完全不同的物流体系。”侯毅说。 　　有一次，京东COO沈浩瑜还在内部讲，如果一个山西的客户买了一瓶矿泉水，京东不可能从北京南五环的仓库里给他发货，“一定得是离他最近的那个点，这说起来容易，但当订单达到某一个量级时，如何让供应链更有效率是件非常困难的事情。”“而一旦京东把这个体系搭建起来，O2O时代就属于我们。”侯毅正在敦促各地完善“一小时送货”的体系，这是个近乎变态的服务。 　　街边的沃尔玛 　　虽然没有明说，但京东内部认为他们已经在全国构建了一张基础物流网络。截至2014年2月，京东在40个城市可以实现“当日达”，在248个城市实现“次日达”。这个服务标准很有可能在两年之内进一步升级，因为计划中的7个“亚洲一号”物流中心都会在这个时间段陆陆续续地完工。 　　这使得侯毅开始有精力去思考未来的那张网，“不过如果在三年前去讲这个事情，并没有多大意义，因为只有基于地理位置，O2O才有价值。”刘强东此刻在O2O上的热情还要甚于2007年他力排众议，决定自建物流的那个时期，他看得很清楚，只有在这上边建立门槛，京东才算是相对安全。 　　但侯毅想做的事风险太大，或者说全世界现在还没有任何一个成功的案例。他曾经在连锁便利店公司――可的负责了十年的采购、物流和供应链管理，“那时候我就一直认为便利店拥有互联网的因素。2007年前后，台湾全家便利店的董事长写过一本书，就讲到便利店的两个趋势，一个是街边的沃尔玛，一个就是银行，而这都需要互联网技术的接入。” 　　他希望达到的一种状态就是把全中国的连锁便利店都纳入京东的物流架构，但凡有用户在网上下单，就会就近通过附近的便利店来完成配送。京东会被这些便利店划成一个个网格，“它们实际上是最接近消费者的业态，而且它们才是真正的流量入口。以太原唐久便利店来说，600家便利店一天的进店人数在30万人左右，这远远高于线上的流量。”侯毅说。 　　关键问题是，那些有野心的便利店似乎比京东更渴望这种类型的合作。一方面因为传统零售业相比于电商的差距就在于它的库存管理与货品周转更粗放，比如当用户碰上缺货时，实体店根本无法通过快速的货品调拨来满足需求，从而失去了交易的机会，它们需要京东去填补这个缺陷。 　　另一方面，如果把SKU（库存量单位）从3000变成15000，“那么手上的那些小店面一下子就变成了600家沃尔玛，这是什么概念？”侯毅并没有特别广泛地去跟各地的连锁便利店沟通，但接触了几个，他发现完全没有障碍，“我们提出了一种新型的商业业态，叫‘网上大卖场’，这正是他们想要的。” 下转 42版 上接 41版 　　因此一开始，京东内部就彻底放弃了去跟随市场上主流的O2O模式：就像腾讯入股大众点评之后，利用微信去推广线下商家的促销信息，使得线上用户去线下消费。“之所以主流，正是因为它好做。但实际上，这只能算是精准营销。我们要做的是在信息流之外，还把物流和商品流融入进来，形成一个实物交易的闭环。”侯毅称。 　　他们认真研究了英国的Shutl，这家被eBay收购的初创公司建立了一个平台，把快递公司和在线零售商对接，用户可以在一个小时之内就拿到购买的商品。它很轻，正是因为它借助了当地庞大的便利店网络，从而无需投资于仓库。 　　他们甚至在去年大力推广POP开放平台业务时，也在不断地检验自己的方法论。因为理论上，O2O平台跟POP平台的本质并无太大区别，都是京东搭起一个平台，卖家和买家在上边交易。唯一不同的是，O2O更强调本地化。 　　“摸黑” 　　所以在去年年中，筹备把第一批便利店――山西唐久纳入整个体系时，侯毅思考的维度就没有仅仅停留在简单的“短距离送货”上。“从成本和实效来看，一些品类根本做不了