第06讲案例-项目时间管理.docVIP

案例一：2005年下半年案例题试题1 ［说明］ 　　某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。　　经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。 　　项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。 　　在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以往的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下： 　1、应用子系统 　　1）1月5日～2月5日需求分析 　　2）2月6日～3月26日系统设计和软件设计 　　3）3月27日～5月10日编码 　　4）5月11日～5月30日系统内部测试 　2、综合布线 　　2月20日～4月20日完成调研和布线 　3、网络子系统 　　4月21日～5月21日设备安装、联调 　4、系统内部调试、验收 　　1）6月1日～6月20日试运行 　　2）6月28日系统验收 　　春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。 ［问题1］ 　　请 分析问题发生的可能原因。 ［问题2］ 　　请 建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。 ［问题3］ 请 概述典型的信息系统集成项目的时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。 答案示例 ［问题1］ 1软件部没有及早参与，需求分析耗时长； 2项目经理经验不足，进度计划不准； 3项目人力资源配置不合理，缺乏专门的系统分析和设计人员； 4没有考虑节假日对进度的影响。 ［问题2］ 1要人：向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计人员； 2加班：临时加班、赶工，尽可能补救耽误的时间，或提高资源的利用效率； 3并行：将部分阶段的工作改为并行进行； 4重估工期：重新估算后面的工期，并考虑节假日问题，修订计划尽量留有余地； 5加强沟通，减少变更：争取客户能够对项目范围，以及需求、设计、验收标准、进行确认，避免后续频繁出现变更； 6加强控制，避免返工：加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工。 ［问题3］ 典型的信息系统集成项目的进度、时间管理的过程和方法： 1活动定义 2活动排序 3活动资源估算 4活动历时估算 5制定进度计划 6进度控制 资源配置对进度的制约： 1历时＝规模/ 资源数量：在一般情况下，项目活动的历时与项目的规模成正比，与投入的资源数量成反比，即投入的资源数量越多，活动历时越短； 2增加资源有时可能压缩工期有限：任何活动都有其压缩点，当活动的历时已达到自身的压缩点后，增加再多的资源也无法压缩活动历时； 3在关键路径上加资源，有效果：在一个非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的影响或不产生影响，而在关键活动的较小延误也许就需要马上采取纠正措施，因此每当缩短项目工期时，应当首先考虑关键活动上增加资源，以加快进度，缩短项目工期。 案例二： 　　[说明] 　　小张是负责某项目的项目经理。经过工作分解后，此项目的范围已经明确，但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质完成，小张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。经过分析，小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表，如下所示：　　 　　[问题1] 　　请根据上表完成此项目的前导图（单代号网络图），表明各活动之间的逻辑关系，并指出关键路径和项目工期。节点用以下样图标识。 　　 　　图例： 　　ES：最早开始时间 EF：最早结束时间 　　LS：最迟开始时间 LF：最迟完成时间 　　DU：工作历时 ID：工作代号 　　[问题2] 　　请分别计算工作B、C和E的自动浮动时间。 　　[问题3] 　　为了抢进度，在进行工作G时加班赶工，因此将该项工作的时间压缩了7天（历时8天）。请指出此时的关键路径，并计算工期。 答案示例 　　[问题1] 关键路径是ACDGH [问题2] Float B=6 Float C=0 Float E=5 [问题3] 关键路径是ACDFH 43 天 案例三：2008年上半年案例题试题3 [说明] 　　A公司 2008 年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该市要在2008 年11 月举办某大型国际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在 2008年7月1 日之前投入使用。强某是负责这个项目的项目经理，虽然他进公司才不到3年，但他已成功地管理过 2 个类似的项目，被大家称之为“救火队长” ，而强某也对自己信心十足。但这次