PMP_项目管理计划子计划及组成部分(12个子计划3个基准).docVIP

项目管理计划子计划及组成部分 （12个子计划3个基准） 项目整合管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理 范围管理计划 需求管理计划 进度基准 成本绩效基准 质量管理计划 人力资源计划 沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划 进度管理计划 范围基准 过程改进计划 成本管理计划 变更管理计划 配置管理计划 项目管理计划包括： 项目所选用的生命周期以及各阶段将采用的过程 项目管理团队进行“裁剪”的结果，包括：项目管理团队所选择的项目管理过程；每个所选过程的执行水平；对这些过程所需的工具与技术的描述；将如何利用所选过程来管理具体项目，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的输入和输出 如何执行工作以实现项目目标 一份变更管理计划，用来明确如何对变更进行监控 一份配置管理计划，用来明确如何开展配置管理 如何维护绩效测量基准的严肃性 干系人的沟通需求和适用的沟通技术 为处理未决事宜和制定决策所需开展的管理层重点审查，以便审查相关内容涉及程度和时机把握。 项目管理计划更新：规划风险应对；指导与管理项目执行；实施质量保证；组建项目团队；管理项目团队；管理干系人期望；实施采购；监控项目工作；实施整体变更控制；控制范围；控制进度；控制成本；实施质量控制；监控风险；管理采购。 变更管理计划 所属过程 含义 内容 制定项目管理计划 定义管理项目变更的过程，用来明确如何对变更进行监控 当项目需要变更的时候，如何进行变更 采购管理计划 所属过程 含义 内容 规划采购 描述如何管理从编制采购文件直到合同收尾的各个采购过程，根据每个项目的需要，采购管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，它是项目管理计划的子计划 拟采用的合同类型； 风险管理事项； 是否需要编制独立估算，以及是否应把独立估算作为评价标准； 如果执行组织设有采购、发包或采办部门，项目管理团队可独自采取的行动； 标准化的采购文件； 如何管理多个供应商； 如何协调采购工作与项目的其他工作：制定进度计划与报告项目绩效 可能影响采购工作的制约因素和假设条件； 如何确定采购工作所需的提前时间，以便与项目进度计划相协调； 如何进行自制或外购决策，并把该决策与估算活动资源和制定进度计划等过程联系在一起； 如何在每个合同中规定合同可交付成果的进度日期，以便与进度计划编制和进度控制过程相协调； 如何识别对履约担保或保险合同的需求，以减轻某些项目风险； 如何指导卖方编制和维护工作分解结构 如何确定采购/合同 的形式和格式 如何识别预审合格的卖方 用于管理合同和评价卖方的采购测量指标 成本管理计划 所属过程 含义 内容 制定项目管理计划 在开始成本管理的3个过程前，项目管理团队需先行规划，是制定项目管理计划过程的一部分，形成一份成本管理计划，为规划、组织、估算、预算和控制项目成本统一格式，建立准则。项目所需的成本管理过程及其相关工具与技术，通常在定义项目生命周期时即已选定，并记录与成本管理计划中，成本管理计划可以是正式非正式的、非常详细或高度概括的 精确程度：应根据活动范围和项目规模，设定活动成本估算所需达到的精确程度（如：精确至100美元或1000美元），并可在估算中预留一定的储备金 计量单位：对不同的资源设定不同的计量单位 组织程序链接：WBS为成本管理计划提供了框架，使成本估算、预算和控制之间能保持协调。用做项目成本账户的WBS组成部分被称为控制账户，每个控制账户都有唯一的编码或账号，并用此编码或账号直接链接到执行组织的会计系统 控制临界值：为监督成本绩效明确偏差临界值，通常用偏离基准计划的百分数表示 绩效测量规则：制定绩效测量所用的挣值管理规则：定义WBS中用于绩效测量的控制账户；选择所用挣值测量技术（加权里程牌法、固定公式法、完成百分比法）；规定完工估算（EAC）的计算公式及其他跟踪方法 报告格式：定义各种成本报告的格式与频率 过程描述：对3个成本管理过程分别进行书面描述 成本绩效基准 所属过程 含义 内容 制定预算 是经过批准且按时间段分配资金的完工预算（BAC），用于测量、监督和控制项目的总体成本绩效，它是每个时间段的预算制和，通常用S曲线表示，在挣值技术中，成本绩效基准又称为绩效测量基准（PMB） 预计的支出 预计债务 应急储备 总资金需求=成本基准+管理储备 范围管理计划 所属过程 含义 内容 制定项目管理计划 在进行项目范围管理的5个过程之前，项目管