混合矩阵模式在轨道交通制造中的分析.docVIP

　　混合矩阵模式在轨道交通制造中的分析 随着轨道车辆行业的高速发展和激烈的市场竞争，客户定制化要求越来越多，传统单一产品的时代已经谢幕，轨道行业技术引进的逐步成熟，各轨道制造企业技术差异在逐步拉近，新产品的生命周期越来越短，夺标竞争更是越演越烈，利润空间被压缩的越来越小。轨道交通装备制造企业需要考虑以客户(买方)为中心，以市场服务为导向的快速响应，以赢得市场。新技术推广、多项目并存，同时平衡、协调及控制质量、费用成本、售后等资源之间的关系，采用以项目管理与职能管理相结合的交叉、双向管理模式，即矩阵式项目组织构架是较好的选择。 　　然而，通过在企业实践中的运用，又发现了一些特殊的现象，如跨部门的矩阵化管理匹配，部门内不同矩阵模式组合等，为了能够更好地研究矩阵式管理模式在轨道交通装备行业中的应用，结合行业的一些特殊性，总结和提炼出一些共性和个性的特征，拓宽理论模型在实践中的现实应用。 　　1　矩阵式项目管理的组织关系矩阵式项目管理也称系统式或多维式管理，是相对于传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。矩阵是借用数学上的概念。简单而言，矩阵式管理就是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，即我们通常所说的项目管理小组，它需要指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。下表1列出了传统职能管理和专门的项目管理的差异： 　　如果专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。 　　矩阵式项目管理模式通过横向联系和纵向联系的管理方式，平衡企业运营中分权化与集权化的关系，通过跨职能部门的设立，使得各个管理部门之间相互协调和监督，强化彼此间信息的沟通，灵活、有效地协调各项不同工作的开展。 　　一般制造性企业的组织结构分为直线制、职能制、矩阵制、项目制和事业部制5大类。 　　轨道交通装备制造企业是以体现客户(买方)为中心、市场服务为导向的快速响应及新技术推广型企业，多项目并存、交叉管理普遍存在。矩阵式项目管理的模式为企业的运营提供了极其便利的保障。 　　矩阵式项目管理组织构架主要由横向的产品线及纵向的资源线构成，横向产品线由项目经理负责产品实现过程的管理，这时项目经理决定各个项目成员做什么、怎么做，并对成员的工作业绩进行评价;纵向的资源线由部门经理负责管理，为项目指派核心成员，同时负责成员的专业技能培养、及职业发展通道的建设，并为项目执行提供必要的资源保证。项目结束后，所有项目成员返回各自部门。如图1所示，项目组织成员主要以个体的形式存在。 　　2　矩阵式项目管理存在的问题 　　作为专业从事轨道牵引系统装备制造的合资企业，在公司成立初就引进了项目管理模式，它极大的提高了公司的运行管理效率，在客户中取得了极好的声誉。然而随着项目周期长，且众多新项目的不断加入，以及项目中客户个性化内容不断增加，这种复杂的组织结构在管理方面的矛盾也逐渐突显，主要表现在以下几个方面：(1)项目与职能部门的协调困难，两者目标与考核要求不一致; 　　(2)项目部内部成员相互协作困难，侧重自己的项目，对项目轻重缓急理解不一致; 　　(3)职能领导对项目组成员支持力度不足; 　　(4)难以协调客户需求的变化与企业自身的变化(人员、设备、资金等); 　　(5)市场服务部门和职能部门的沟通和协调出现问题，导致无法兑现对外部客户的承诺。 　　针对这些问题我们又引进了强矩阵式项目管理和弱矩阵式项目管理的理念，核心及重大项目采用强矩阵式项目管理模式，一般普通项目会采用弱矩阵式项目管理模式。强矩阵式项目管理就是在矩阵环境中营造出项目团队的感觉。项目经理控制着项目层面的大多数工作，包括了机会权衡及职能人员的安排，项目经理还控制着专家何时工作，做什么工作，并对主要的项目决定拥有最后发言权。如图2所示，角色A，B，C将完全由项目经理领导，职能经理则更多地对其人员实施技术指导，实现虚线汇报制。例如，开发一个新的模块系列要求来自不同领域的专家在项目矩阵的方式下从事基本的设计和操作要求，一旦细节得以确定，某一组成部分的最终设计与生产就分别安排给职能小组来完成。 　　而弱矩阵式项目管理的形式与职能组织非常相似，如图3所示，除了正式授权项目经理，使其负责项目活动的协调以外，主要由职能经理负责监督、控制项目内的工作管理，项目经理的职责更多地在于收集信息、反馈客户，诸如：列出时间表及检查表、搜集有关工作状况的信息、促进项目的完成。项目经理对项目的监督权力是非直接的，主要由职能经理负责完成并决定哪些人做哪些工作以及何时完成工作。这种模式主要运用于技术成熟度高，周期不紧张，且相对比较简单