目标管理和绩效管理---培训课件.ppt

* * * * * * * 行为锚定等级评价法的目的在于：通过一个象图所示的那样一种等级绩效评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。其倡导者称：它比我们所讨论过的所有其他种类的工作绩效评价工具都具有更好和更公平的评价效果。 * * * * * * * 平衡计分卡－客户类指标 设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。 向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。 顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这引起方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。 客户类指标和财务类指标同样具有特点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标 * * 企业必须充分思考目标客户的价值取向，才能实现客户类指标并最终获得财务方面的收益。 客户类指标 市场占有率 增加新客户 客户平均利润率 保留老客户 客户满意度 客户价值取向 客 户 价 值 取 向 产品 服务 品牌 功能 质量 价格 时间 购买时 售后 获得收益 * * 平衡计分卡－内部营运类指标 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现 其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标 内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定 设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现 请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程 * * 在设定内部营运类指标时，应该从日常营运流程，创新改进流程和管理支持流程三方面分析 内部营运流程－价值链 满 足 客 户 需 求 财务 人力资源 行政 物流 信息系统 新产品 设计 新产品 开发 生产 营销 服务 创新改进流程 日常营运流程 管理支持流程 * * 平衡计分卡－学习与发展类指标 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考，：我们能否持续提升并创造价值？ 企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。 主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功 学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标 * * 学习与发展类指标通常从三个角度考察企业的学习和发展能力：员工、信息系统和组织 组织 信息系统 员工 企业文化 贯穿于工作流程的始终 * * 因此，平衡计分卡不同于简单的绩效指标收集... 平衡计分卡更象是一个相互联系的指标形成的“网络”，网络的指标之间存在某种“因果”关系，而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释。 财务 客户 内部营运 学习和发展 向目标客户传递具有本企业特色的价值，赢得客户的高度满意度， 如果我们建立这样的一种环境…. 合理设计岗位及营运流程，以使我们的员工致力于创造价值的活动 建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化 与客户加强沟通，满足他们特定的需求 以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持 老客户保留，新客户增加 客户满意度 收入增长 因此获得更长久的客户关系，最终实现我们希望的收入增长。 “因”与“果” WK公司KPI考核：基于战略得到KPI指标 指标类型 名称 计算方法 用途 基准指标 考核净利润 本年度调整后的考核净利润 衡量公司当前业绩 公司资源回报率 考核净利润/平均占用公司资源 综合衡量:盈利能力资本结构 周转能力 总资产周转率 销售收入/平均总资产 衡量公司周转能力 销售收入 按签约口径计算 衡量公司销售能力和工作量 销售利润率 (销售毛利(项目利润)-营业费用)/签约销售额 衡量公司销售效率 财务视角 净利润增长率 调整后的考核净利润/上年度调整后的净利润 衡量公司获利提升速度 土地储备周转期 (年初土地储备建筑面积+年末土地储备建筑面积)/(当年开工建筑面积X2) 衡量战略资源-土地的获取能力 客户视角 客户忠诚度 达成情况以公司客户满意度调查结果为准 衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚度 市场占有增长率 本年度市场占有率/上来度市场