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项目实施与监控 项目监控的必要性分析 项目计划：打算怎样做（“纸上谈兵”）。 项目实施：将项目计划付诸实践。 项目实施与项目计划之间的偏差不可避免： 项目计划不可能编制的完美无缺； 项目实施也不可能进行的完美无缺。 项目监控系统 任务：定期检查项目的执行情况，以发现与既定计划之间的偏差。一旦发现偏差，则需通过调整计划来改变实施项目的方式和活动。 项目监控最关键的三方面内容： 项目的进度控制 项目的质量控制 项目的成本控制 项目进度控制 进度拖延的原因： 人——项目组织内部的人以及与项目运作有密切关系的人； 资源——包括资金、设备、材料等资源条件； 环节——包括自然环境、社会环境、法律环境以及诸如交通、通讯、供水、供电等设施环境； 工艺、技术——包括施工工艺、施工技术、施工组织等。 项目进度控制 进度拖延后应采取积极的赶工措施： 增加资源的投入量； 重新分配资源； 减少工作范围； 改善工器具以提高工作效率； 辅助措施和合理的工作过程以提高工作效率； 将部分任务进行分包。 项目成本控制 指为实现工程项目的成本目标，对工程项目施工过程中的各种耗费进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定的范围内。 项目进度与成本控制方法——挣值法 定义： 将已完成的工作与计划完成的工作进行比较，从成本的角度确定工作进度是否符合计划的要求（又叫偏差分析法）。 通过分析项目目标实施与项目目标期望之间的差异，从而判断项目实施成本、进度绩效的一种方法。 挣值法的起源与发展 “铁三角”被广泛认为项目管理绩效的评价指标时，其评价方法主要是将项目实际的进度、成本、质量与项目计划的这三方面进行比较，但这种方法是将“铁三角”分裂开来的； 最早的是1958 年由美国国防部组织美国海军援救推出的项目计划评审技术(Project Evaluation and Review Technique, PERT/Time)，随后推出的是PERT/Cost，这是一种针对项目成本和工期的集成管理方法。 1967年，美国国防部发表了“项目成本/进度控制系统规范方法（C/SCSC）”这一官方文件，标志着挣值分析（Earned Value Analysis，EVA）技术的正式诞生，这种方法是一种“成本—进度”监控方法，但由于其中一些官僚主义的东西，该技术并没有在私营部门的项目管理实践中得到广泛应用，直到90年代美国国防部对其进行了一些根本性的变革，并伴随相应软件工具的开发，挣值法才逐渐成为国际上工程项目管理普遍采用的项目管理绩效评价方法。 挣值分析的意义 通过挣值分析便于项目管理者观测和掌握项目的进展情况，可以对项目状况恶化及时进行预警，从而使项目能得到及时的补救； 通过挣值分析能使项目管理者准确地把握项目进展的趋势，能够对项目未来状况进行合理的预测，从而有助于进行更好的项目决策； 基于挣值分析提供的项目预测，项目管理者可以加强对可能影响项目进展的外部因素的调控，使减少项目进展的外部干扰，促使项目的顺利进行； 挣值分析能够提供准确的项目进展信息，从而能够加强业主的信心，协调业主与项目管理者之间的联系，进而保障和加速项目的进展。 挣值法的基本原理 通过“三个成本”、“两个偏差”和“两个绩效”的比较,对项目进度与成本实施控制： 三个成本： 已完工程的计划成本（BCWP） 拟完工程的计划成本（BCWS） 已完工程实际成本（ACWP） 两个偏差： 成本偏差（CV） 进度偏差(SV) 两个指标： 成本执行指标（CPI） 进度执行指标（SPI） 挣值法的三个基本参数 1. 计划工作量的预算费用 （Budgeted Cost for Work Scheduled，BCWS） 定义：截至到当前日期，计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。 计算公式为：BCWS=计划工作量×预算定额。 BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时(或费用)。 当项目全部完成时，该成本应等于项目的总预算。 挣值法的三个基本参数 2. 已完成工作量的实际费用 （Actual Cost for Work Performed，ACWP） 定义：项目实施过程某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。 计算公式：ACWP=已完成工作量×实际价格 主要反映项目执行的实际消耗指标，即实际投资额。 挣值法的三个基本参数 3. 已完成工作量的预算成本（Budgeted Cost for Work Performed，BCWP） 定义：项目实施过程某阶段实际完成工作量按预算定额计算出来的工时（或费用），即挣值（Earned Value，EV）。 计算公式：BCWP=已完成工作量×预算定额 项目全部完成时，该值应等于计划完成工作的预算成本。 挣值法的四个评