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让你员工开口说话 让你的员工开口说话 由于长期的计划经济的官本位管理思想以及中国传统文化的影响，我们的员工在一般情况下是不喜欢或者不善于开口讲话的，谦虚谨慎、话说七分留三分， 任劳任怨、逆来顺受似乎成了“默默奉献”表现形式。 一些企业把员工“只听话不讲话”现象看成企业“稳定”发展的文化基础，说什么我们的员工是最好管理的，“你只说你的，让他们听就是”（一位老总的话语）。 根本不让员工讲话，即使让讲话也是“我让你讲话你才能讲话的”，加上我们传统的职工教育方式多是一“灌输”为主线，是“一对众”的单向传播方式， 员工根本不想、不敢、不能自觉的参和进来，“很有点捏着鼻子灌我们的感觉”（一位员工对灌输的看法）。 一些企业文化咨询机构也是看好一些企业老板的这种“灌输意识”，在做文化咨询的时候，向企业吹风：“没有形式就没有内容”， “策划”了一套文化，要求企业“先灌输再教育”，根本没有让员工开口说话的实质内容（“只要老板高兴就得了”），更是助长了企业的文化自我和自大意识。 应该说，这种文化观念是有一定的市场的。但它毕竟是一种片面的落后的甚至是对企业长远健康发展有害的一种企业文化思想，是和现代企业文化发展方向是格格不入的。 随着国际化管理思想的融合、员工整体素质尤其是管理认识的提高、企业人才的自主意识增强， 使得原有的简单化、形式化的文化传播效果日渐式微，而互动式的、参和式的沟通方式越来越发挥着积极有效的作用。 因此我们必须积极提倡共享的文化建设理念：让你的员工开口说话！ 那么如何让的员工开口讲话呢？这里我仅通过企业文化建设过程来探讨这个问题。 可以总结成这样三句话：梳理过程多讲话、传播过程都讲话、落实过程互讲话。 梳理过程多讲话。 企业文化建设是一个调研整理、取舍、提炼和提升的系统过程，而这个梳理过程又是和让员工开口说话紧密联系的。 首先领头人的管理思想要得到员工在认识上的反复印证，需要高层和员工都讲出来；然后员工中的文化倾向性 （需要、动机、兴趣和信念等，决定着企业对现实的态度、趋向和选择）和共有的个性心理特征是什么？也需要员工讲出来； 而最能丰富企业文化内容的是员工的故事，更需要员工讲出来。故事的作用是企业价值观的最好的诠释形式。 我们在整理红蜻蜓企业文化关键要素的时候，有一个“迟来的笑容”的故事，令我们所有的人都感到有很大的触动， 这个故事就是一个普通制鞋员工给我们讲述的她的一个亲身经历。我们把这个故事写进《红蜻蜓企业文化手册》， 把它作为红蜻蜓“只有好质量，才有好市场”的质量理念的案例支撑，并在故事后提出三个思考问题：红蜻蜓赢得顾客的信任的基础是什么？ 你回家带过红蜻蜓吗？为什么？怎么做才能让自己坦然的给你的亲戚带上红蜻蜓？手册在讨论中和出版后，立即得到全体员工的共鸣。 一个小故事引起大家对企业产品质量管理理念的关注。所以这个手册的形成前，关于手册的关键管理思想，已经得到大家的基本认同，因为大家一开始就参和进来了。 传播过程都讲话。 在文化传播（宣传贯彻）的过程中，改变“一对众”的传播方式，采用“一对众”、“众对众”、“我对我”、“我们对我们”相结合的沟通传播， 是现代企业文化建设的必由之路。而在这个结合的过程中，“大家都讲话”的文化共享是相当重要的环节。 从高层到基层，我们哪些行为符合我们的核心价值观，哪些不符合我们的行为准则，这些行为给企业和自己带来了哪些影响？ ……都需要大家在工作实践中互相的交流和借鉴，个人讲出来就是对团队的贡献，大家讲出来又丰富和提高了自己的认识。所以说文化共享、知识共享、 资源共享是一个企业团队建设是否优秀的重要标志。例如：针对联想集团提升后的“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”的核心价值观， 联想集团在文化培训工作中，重点开展了“高层布道”和“文化案例贡献”活动，员工每天通过集团网络讲述自己在贯彻企业价值观的实践中的典型事例， 并结合企业价值观谈看法，说感受。这些事例和感受又通过整理让大家共享，使大家在参和中深刻体会到企业核心价值观这一“天理”的重要作用， 提高了员工遵循企业“天条”的自觉性和主动性。 落实过程互讲话。 企业文化最终必须落实到企业管理的具体行为中去，变成实际的管理能力和管理绩效。 同样在这个落实行为中，互动和沟通依然是最关键的基础。比如在绩效管理工作中，绩效的评估和改进，就必须以面对面的沟通为主， 要让员工把话说出来，把问题讲清楚，不能简单的把考核结果告知员工，然后奖惩兑现完事。 我们的目的不是兑现奖惩，而是提高我们共同的管理效能和经营绩效。 每个员工都希望自己在自己的岗位上得到承认，实现自己的价值，你和员工沟通，让员工把开口讲出对自己的绩效的看法，得出的绩效评估结果他乐意接受， 得出的绩效改进建议或者绩效提高规划他也更愿意配合和积极行动。 总之，我们认为让员工开口说话，关键是管理思