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对刻意渠道冲突成败的分析 一、先礼后兵------握手言和 刘经理在华北地区工业领域的市场宣传、开发、服务确实做得不错，但对新市场（高校）、新型号产品的销售力度不够。虽然几经沟通，但刘经理仍然故步自封，既不用心开发新市场、新产品，又不让其他经销商代理。于是A厂家决定制造一场渠道冲突，推动渠道变革。 1.厂家先派出高层拜访了刘经理，进行沟通，无果 2.联合优势互补的经销商，参加展示会进行宣传 3.刘经理要求严正交涉 4.A厂家用展会获得的信息等等打消刘经理的疑虑 5.A厂家与刘经理相互合作尽力开拓高校市场 6.化解冲突，实现厂商和渠道的双赢 二、两败俱伤的第二次冲突 1.刘经理的业务趋于平稳，增长后劲有些不足， A厂家决定加强终端控制，提高对客户的服务能力，并考虑对部分大客户直接供货。 2. A厂家再次以参加展会和举办研讨会的名义，直接面向客户，宣传直销政策 3.刘经理的强烈不满，萌生了决裂之念。A厂家的一个竞争对手乘虚而入，开始与刘经理“亲密接触”，并开出了更优惠的合作条件。 4. A厂家仍然没有合理引导，甚至没有和刘经理主动沟通。僵持大半年之后，刘经理结束了与A厂家6年的合作。 5. A厂家短期内难以找到合适的经销商，华北区销量一蹶不振，两年后才逐渐复苏；而刘经理与新厂家也磨合了1年多，才逐渐走入正轨。一场决裂，厂商两败俱伤。 三、渠道冲突的原因 由于渠道成员功能专业化,使渠道成员之间相互依赖,这种功能性的相互依赖为渠道成员提供了合作的必要性,但它同时也播下了冲突的种。[1]渠道冲突的根源主要在于渠道成员之间存在着各自的经济利益和相互依赖性。具体原因主要有以下几个方面:? (一)?目标差异 由于每个渠道成员在各自经营过程中所设定的目标不同,因而实现目标的行动往往不一致,甚至相互抵触,于是产生冲突。? (二)?价格态度? 制造商常抱怨中间商的销售价格过高或过低,影响了产品的形象与定位;而中间商则抱怨制造商给其的折扣过低而无利可图。制造商希望中间商将折扣让给买方,而中间商却宁愿将折扣留给自己。制造商希望中间商为它的品牌做广告,中间商则要求制造商负担广告费用。 ? (三)?大客户的存在? 制造商与中间商之间存在的持续不断的矛盾来自于制造商与最终用户建立的直接购销关系。这些直接用户通常是大用户,即厂家直接与这些大客户交易而把余下的市场份额交给渠道中间商。大客户直接向企业购买产品必然威胁中间商的生存。? (四)?付款方式? 企业希望中间商先付款、再发货,而分销商则希望先发货、后付款。尤其是在市场需求不确定的情况下,中间商希望采用代销等方式,即货卖出去后再付款。但这种方式会增加企业的资金占用,加大企业财务的支出费用,因而往往不被企业接受。? (五)?技术咨询与服务 中间商不能提供良好的技术咨询和服务常被企业作为采用直接销售方式的重要理由。对某些用户来说,甚至一些技术标准比较固定的产品,仍需要通过技术咨询来选择最适合其产品性能的产品以满足生产过程的需要。 案例中，第一次渠道冲突的原因是双方的目标差异 刘经理在华北地区工业领域的市场宣传、开发、服务确实做得不错，但对新市场（高校）、新型号产品的销售力度不够。而A厂家从高校市场的需求特点、竞争状况、市场开发策略来看，认为高校市场拥有巨大的潜力和价值。 第二次的渠道冲突，主要是由于大客户的存在 刘经理的业务趋于平稳，增长后劲有些不足，但该行业的总体增长势头仍然良好。A厂家决定加强终端控制，提高对客户的服务能力，并考虑对部分大客户直接供货。 七、如何舞好“渠道冲突”双刃剑? 　?　　?　　两次渠道冲突，两个迥异的结果，揭示了什么??　　妙用渠道冲突，能促进厂商关系，实现双蠃，处理不当，则会使渠道反目，降低渠道效率，甚至彻底毁掉渠道。?　　A厂家的第二场“纵向渠道冲突”之所以失败，原因在于厂家对渠道冲突的管理不当。?　　渠道冲突的管理要点如下：?　　?　　?　　?　　?　　?　　?　 1．明确冲突管理的目标。?　　厂家是渠道冲突的“系铃人”和“解铃人”，应自始至终紧扣渠道冲突管理的目标：加强对终端的控制力，提高渠道效率，扩大市场占有率，增加厂商双方利润，促进厂商关系，最终实现双赢。 2．分析渠道冲突。?　　厂家需要分析渠道冲突的强度、频率、重要性以及经销商的反应。A厂家的第二次调整之所以失败，就是因为没有做好这方面的分析。在此引用Magrath andHardy图表来直观说明(见图)：?　　?　　结合图表来看，案例中双方的争持强度属于严重分歧，但厂家低估了该强度；双方争执的频率是属于持续大半年的不良关系，但是厂家没有准确分析出经销商的消极反应背后的含义。双方的争执内容属于高程度冲突，具有极大的破坏性和危险性。?　　遗憾的是，A厂家