以实例分析企业多元化战略的利弊.doc

题目：以实例分析企业多元化战略的利弊 摘 要：多元化是许多企业的一种战略选择，也是国内外理论界和企业界争议最多的话题。许多企业争相涉足、乐此不疲。其中，有成功的典范，也不乏失败的案例。 关键词：多元化战略，案例应用 1. 多元化战略的概念 企业多元化战略是指企业在原主导业务范围以外的领域从事生产经营活动。多元化经营意味着企业将从现有的产品和市场中分出部分资源和精力，可能投入到企业不太熟悉的产品和市场上。 多元化是与专业化相对应的一个概念，从经营状况来看，两者区分的标准是“某类产品销售额占企业销售总额的比例”，当上述比例为95%～100%时，我们称其为专业化战略，当比例小于95%时，则称为多元化。 多元化包括相关多元化和非相关多元化。相关多元化是以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或服务不同但相近的新产品或服务。 非相关多元化战略，是指企业所扩展或增加的产品、业务项目与原有产品、业务项目之间，在生产、营销等诸多方面极少或根本不存在关联性，更无同质性。 2. 案例企业：杭州娃哈哈集团 2.1杭州娃哈哈集团简介 1987年，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，产品一炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。 经过二十多年的发展娃哈哈目前已是中国最大的食品饮料企业，在全国24个省市建有40多个基地、拥有近60家全资和控股子公司，拥有员工上万，总资产达60亿元。公司拥有世界一流生产线68条价值4亿美元，年销售额超过百亿元人民币、年生产饮料占全国总产量的约六分之一，从1998年起公司一直在“中国饮料十强”中各项经济指标排名第一。如今娃哈哈的产品覆盖了从童装、儿童营养液到瓶装饮用水系列、罐头食品系列、茶饮料系列、果汁饮料系列、碳酸饮料、含乳饮料系列、运动饮料等。 2.2娃哈哈的多元化扩张战略 多元化是美国战略专家安索夫在其所著的《公司战略》一书中提出的四大基本经营战略之一，其含义是指开发新产品进入新市场，也称为产品线扩张战略。多元化战略是企业快速发展的基本战略，它能实现企业的快速扩张。多元化分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化是一种相对简单、安全的多元化，成功率高。非相关多元化则是一种复杂、危险的多元化。与多元化相对应的另一种企业战略是集中化战略。集中化战略是指企业的经营活动集中与某一特定的购买群体，产品线的某一部分或某一地域性市场，通过对这个小市场的购买者提供比竞争对手更好更有效的服务来建立竞争优势的一种企业战略。按照多元化理论，企业多元化首先是相关多元化，只有在相关多元化已经完全确立了企业不可动摇的市场地位以后，才能进行非相关多元化。 企业的多元化扩张是企业发展的需要，同时企业的多元化扩张也给企业的经营管理带来了风险。在企业界人们对多元化经营的观点的看法很不一致，有人强烈的反对，他们认为一个企业进行多元化经营会导致企业核心竞争能力的下降；也有人积极赞同，其认为多元化经营有利于企业进行资源共享降低成本；还有人强调要区别对待，认为只要做的好企业是可以进行相关多元化的。 品牌延伸与多元化的关系：通常企业的多元化经营伴随着品牌的不断延伸，这时多元化的经营的风险也就常常表现为品牌延伸的风险。品牌延伸对于成功的企业总是充满诱惑：如果企业在某个市场上大获成功，那么将这种成功延伸到另一个市场便是企业所希望的，同时也是企业开拓市场时最廉价的方法。娃哈哈就是在这一诱惑下不断前进和成长的企业：不断延伸，不断拓展。同时，品牌延伸也是非议最大的品牌战略。 2.3娃哈哈的多元化经营与品牌延伸之路 娃哈哈企业的成长之路，就是一条多元化道路就是不断产品扩展和品牌延伸之路。 1．从营养液到果奶 “娃哈哈”品牌诞生于1989年。宗庆后在当时发展迅速的营养液市场上发现了一个市场空白——儿童市场，遂开发出“给小孩子开胃”为诉求的儿童营养液产品，并起名为“娃哈哈”，同时企业也更名为“杭州娃哈哈营养食品厂”。得益于那首“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的