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VMI支持平台建构及运作摘要：近年来，不少学者对供应链的新型组织形式——供应商管理库存（VMI）进行了不同程度的研究，但是他们很少关注VMI实施背后核心企业的领导行为。本文以联想集团为案例，研究核心企业如何帮助供应商克服VMI实施中的困境，以实现VMI模式的高效运作。研究表明，核心企业通过建构VMI多元主体的协作平台、信息共享的技术平台和协同沟通的制度平台，帮助供应商突破VMI实施中软制约因素和硬制约因素，提高VMI供应链运作效率。这为国内企业成功实施VMI指明了路径。 关键词：核心企业；VMI实施；支持平台；案例研究 中图分类号：F274 文献标识码：A 文章标号： 一、引言 在全球制造和全球经济一体化的推动下，当代企业之间的竞争已经由原来的“单打独斗”演变为供应链与供应链之间的竞争。这就要求企业从供应链的角度来考虑其库存管理战略[1]。于是一种基于供应链的新型库存管理模式——VMI应运而生并引起了学术界和业界的广泛关注。VMI（Vendor-Managed Inventory，供应商管理库存）是一种新型的供应链组织形式，其基本特点是将下游制造商或零售商的库存交由上游供应商管理[2]。它解决了传统库存管理模式中企业各自为政、不注重供应链协调与合作的问题，充分体现了供应链集成管理的思想。正如，Disney与马士华等研究表明，VMI在促进信息分享、减轻牛鞭效应、提高供应链效率等方面均可以发挥出积极的作用[3-4]。同时，VMI在实践中也取得了越来越广泛的应用。自20世纪80年代宝洁公司与沃尔玛合作开发VMI系统获得成功以来，它被国外很多企业视为能快速响应客户需求的一种极富应用前景的手段，如壳牌化工、强生和Barilla等[5]。VMI在中国的应用最先在外资企业中展开，如雀巢、戴尔和宝洁等。而目前国内大部分企业仍处于观望等待或初期实施阶段[6-7]。因此，随着外资企业VMI的成功应用和市场竞争压力的加剧，如何有效的实施VMI成为了国内企业面临的重要问题。 在VMI供应链中，由于下游制造商将库存的物权转交给供应商，一方面使制造商省去很多麻烦（频繁监督库存、订货等）及自身管理库存的风险和损失；另一方面则要求供应商代替制造商承担库存管理的责任，在物流设施、网络、人员及组织方面投入大量精力，这必然加大了上游供应商的配送、库存管理成本以及缺货的风险，严重影响了供应商参与VMI的积极性[7-8]。因此，在实际的VMI系统中，VMI的有效实施往往离不开核心企业制造商的积极推动。正如唐宏祥等认为，在VMI供应链中具有影响力的核心企业能够对提高VMI的性能发挥重要作用[9]。然而，综观国内外文献，关注核心企业在VMI供应链中领导行为的研究还相对较少。因而无法解释我国核心企业在实施VMI过程中普通存在的现象：核心企业是如何帮助供应商突破VMI实施过程中的制约因素？核心企业又是如何通过集中协调为VMI实施提供支持平台，以降低VMI实施风险、提高VMI的运作效率？对于这些现象，现有的国内外文献尚未给出一个具有内在逻辑一致性的理论解释。 本文试图以联想集团为例，探讨联想集团如何依靠自身技术与管理的输出，成功搭建各种VMI支持平台，突破VMI实施过程中的制约因素，达成与供应商的共生性互依关系，以成功实施VMI模式的问题。之所以选择联想集团作为案例研究对象，主要是基于以下2个理由：①首先考虑到案例的典型性，典型性是个案所必须体现的某一类别现象的共性[10]。联想是国内IT企业中，第一个成功实施VMI的企业。联想集团通过搭建各种VMI支持平台，以降低供应商的配送、库存成本及缺货风险，减少合作各方间冲突和矛盾，实现供应链的整体绩效提升，其经验具有可借鉴的价值，且在IT企业中具有共性特征。②符合有利于调研和持续跟踪的要求。作者利用地缘、学缘等有利条件，与联想集团保持着正式和非正式的交流，自2009年开始积累联想案例资料，对联想VMI模式实施历程和重要事件有着较为全面而深入的了解。这有助于确保研究的信度，增强研究结论的说服力。 二、联想集团引入VMI库存管理模式的背景 联想集团成立于1984年，是中国IT业中当之不愧的龙头企业，自1996年以来在国内市场销量一直位居第一。2005年5月，完成收购IBM的全球PC业务的联想，更成为了全球第三大PC制造商。2008年7月，美国《财富》杂志评出2008年度世界500强企业，联想集团成为进入500强的首家来自充分竞争领域的中国民营企业。近年来，联想更是发展迅速，一越占据世界电脑销售量第二的宝座。目前，联想在国内拥有北京、上海、惠阳、深圳4个现代化电脑生产厂，年生产能力达到500万台。 2003年，联想集团确定了以“专注、客户导向和提升效率”为指导思想的国际化、专注化的发展战