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资本投入上的消耗，钱投进去要见响是“代价”。在企业文化和公司战略上的改进，企业家思路的转变，同样是“代价”。不是砸钱那么简单，涉及到已经成为行业大佬的企业走出心灵舒适区，改变惯有的思维模式，这个“代价”恐怕更大，因为更难改变。 海尔张瑞敏的“砸冰箱”事件，1985年的中国物质相对匮乏，张瑞敏一口气砸了七百多台冰箱。按他的话“我要是允许把这760台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”张瑞敏让生产冰箱的员工去砸相当于自己几个月工资的冰箱，这种“代价”的沉重砸在了每个员工的心头。 三年以后，海尔人捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖。伴随着品牌消费时代的到来，海尔已通过质量管控占得先机，赢取了红利。 那么，在新一波的互联网浪潮中，当我们在谈论互联网思维和“互联网+”时，当我们在谈论转型代价时，我们要付出的代价是什么？  俞敏洪从排斥互联网教育，认为互联网教育不过是把老师搬到网上到认识互联网深刻改变教育的形式，甚至改变原来教育的很多规则。在制度规则方面的顺应趋势的改善，是新东方适应潮流生存下去所付的“代价”。 但玩在线教育概念玩的最火的并不是新东方，是全通教育，“两市第一高价股”，创业板的全通教育最高触碰348元，市值超过300亿元。在线教育已经对传统教育持碾压态势了吗？谁能料到仅仅有个在线教育概念的全通教育能够在风头上盖过已经经营二十年的新东方。 “在不转型就会死”的思潮之下，有一些人焦虑了，有一些人则有了大胆疯狂的激进动作。例如高端餐饮湘鄂情，自从2013年遭遇史上最大亏损以来，湘鄂情的转型路数颇富传奇性：从一开始转型“大众餐饮”，再到频繁“跨界”环保、之后又收购影视，2014年又要发力新媒体大数据。 五次转型，耗费巨额资金的湘鄂情陷入资金链危机，成为首只本金出现违约公募债券。转型代价不可谓不大，结果却是失败的。 不转型会失败，错误的转型会加速失败！ 马云谈了互联网世界观、企业内部变革，谈到协同反应，说大家别老谈020、P2P，要看到核心点是组织形式的变化。马云说，未来的世界是平台型企业竞争的世界。王健林发难了，表示自己做“腾百万”，有人说是在玩儿淘宝，还拿卢俊义上梁山的故事旁敲侧击问马云入不入伙。马云淡定地做了一番回应，中心意思是，我是不跟你一块儿玩的。因为你和百度、腾讯这就是在凑班子，还没看到啥了不起的动作和战略。末了，一句话“大家共同明白的应该是开拓未来，创造未来，而不是战役上的防御、战役上的抵制，否则任何结合都是乌合之众。” 1、未来商业呈现“大平台+小而美”格局。要么生态，要么融入生态。 BAT（百度、阿里、腾讯）等互联网企业，以及小米、乐视、海尔等产业型的互联网企业，都在试图打造大互联时代的基础设施，构建新商业时代的流量入口和底层生态。万达在传统商业里面已然是一个生态，但在互联网的流量经济中，要面临与新生态阿里系这样互联网企业重新划分用户场景。如果对抗，两败俱伤；如果融合，则有机会建立起围绕用户生活场景的完整生态圈。 阿里在投资银泰，万达也在搞腾百万，其实大家心里都清楚。对于传统企业而言，必然都会尝试与流量型的平台进行合作，进而抢占更多的用户入口。 选择做内容还是做平台？将是很多企业商业模式面临的第一个选择。 马云王健林对掐背后的八个商业逻辑 2、传统零售行业转型逻辑：一切场景皆渠道。 未来还需要线下门店吗？零售环节，在传统商业环境之下的核心价值是打破信息不对称。通过层层分销和线下门店进行商品流通、展示和交付。互联网出现之后，进一步打破信息不对称，重新建立信任规则。使得传统零售模式一定程度失效。 不是门店不需要了，而是单纯展示标准化产品的销售型门店不需要了，因为这部分职能被更高效的互联网平台给替代了。但是体验型的门店、便捷性的门店可能存在，因为消费者依然有这样的需求和生活场景。所以百货大楼可能没有前途，但是文娱体验型门店可能存在。其布局逻辑一直都没变：围绕用户生活场景展开。 万达增加体验型业态就是这样的逻辑，乐视布局线下体验门店也是这样的逻辑。 3、未来产业划分方式：基于用户和数据，自定义产业边界。 阿里是一家什么类型的公司？小米是什么样的公司？乐视又是什么样公司？ 好像我们很难说的清楚。原来对于产业边界的划分方式是根据产品，做手机的就是手机公司，做汽车的就是汽车公司。未来不见得是这样的逻辑。未来会出现很多跨界打劫的企业，其打劫逻辑是什么？抢占用户、抢占数据、抢占人才，自定义产业边界。 比如，未来小米很可能就是一个家经营年轻人的生态公司，顺丰有可能就是一家经营社区生活的生态公司。未来你是哪个行业并不重要，重要的是你是否掌握了这个产业的关键资源。用户和数据将成为未来商业至关重要的资产。 4、数据化生存：要么数据化，要么灭亡。 马云说：其实互联网并不仅仅就是上一个网那么简单，