企业战略--人事战略--业务战略及最佳组合研究.pptVIP

企业战略--人事战略--业务战略的最佳组合研究 总结出的三点教训 所研究的公司均有出色的业绩 综合人事战略的组成部份 业务状况决定人事战略… 人事战略包含一系列紧密联系的组成因素 表现出色的公司的人事战略差别很大 …不同等级员工的人事战略也不相同 业务战略决定所需人才的类型 工作和权责应以个人或团体为主导，但也要保持二者平衡 惠普公司人事策略设计旨在提高创意和质量 美国百事可乐的人力资源管理策略吸引强者占领市场 组织结构和岗位设计按照权责制和发展给予支援 招聘工作被视为极其重要，并很好地执行 人员配置时需特别注意发展人员素质 人才发展主要通过工作经验而实现 用明确的目标，公正的评估，及有意义的奖赏来管理绩效 人事和组织考核提供交流机会并建立原则 公司总裁必须是人事主管 建立人才标准 “拥有”前200-400名人才 设计人才战略 使经理人员对员工负责 WayneCalloway 40%的时间花在人事问题上 每年用2个月时间考查前550名经理人员—用5到30分钟时间考查每位经理 面试／考查前500个职位的所有候选人—去年在50个人选中否决了15个 “没有其他工作比这更重要” 投入时间和精力 AndrallPearson 在视察各部门时询问“哪些人业绩好？” 观察并了解该属下的员工—用这信息考查人才标准及下属的判断力 当经理人员在年度组织及人员考核会上提出人员评估时，Pearson注意到哪些经理纵容了边缘员工而哪些经理懂得吸引和培养明日之星 BillHewlett和DavePackard 1957年提出“惠普式”人才哲学与价值观 建立五个基本价值观（信任个人和尊重个人、正直、成就、团队精神、革新） “只要你给人家清晰的目标和提供支援，他们会想出如何达到所需结果，不用告诉他们应怎样做” JackWelch 批准600个职位的候选名单 亲自面试最优秀的400人 大量参与125名候选人的筛选和讨论其报酬，并简要通览其他500名候选人 “招到人以后，战略才能开始” LarryBossidy 对前120名人员的聘用和晋升有否决权—批准或增加候选名单，与最后一至两名候选人会面 强调某些特点(如“500人”测试)—其他人只提议符合标准的人选 就职後撤换了75%的前140名经理人员 前线经理必须对员工负责 将领导员工视作作主要职责 每年调查下属时获得“领导指数” 每年设定领导指数提高目标—没有改进则限制晋升 如公司未达到全球性领导指数目标，则不能获得奖金 有所有人员发展计划的最新材料—调查的四位经理将其资料建於电脑工作站上 负责确保其员工获得适当的培训、调动和提升 更改员工报酬必须先取得人力资源部门的意见 到校园招聘面试 为所有的新任经理提供指令性培训和同化课程 长期采用指导/辅导方式为下属树立角色典范 经理人员一起讨论和评估其下属的业绩—利于培养经理人员判断力和洞察力 视人事管理为其工作的主要部分 亲自负责人力资源管理运作 培养强大的人事管理技能 人力资源部门的角色是辅助各个部门 出色的全面支援 各级职能和运作单位至二百人的工厂里的人力资源经理 视为业务伙伴，位处前线经理旁，参与所有业务会议和决策 前线经理的知心朋友，在配置、评估、培养人才等方面提供意见 对前线经理的技能作出重大贡献和承担人事管理 ”人力资源经理坦诚面对员工和经理本人的需要时，才能起到最大的效用“ 因应需求提供专业咨询 标准公司运作流程 公司权力高度下放，企业总部的观念最薄弱，但坚持每个经营单位遵循共同的流程 为所有员工提供高度平衡的薪酬制度，每个部门有统一的标准(工人能做多少优质钢，对经理则以资产回报为标准) 招聘有职业道德的人员 每年进行人员考核，强制同一功能的员工排名 有效、通用的服务 “好多项计划参差不一，因为没有把关的人，我们希望有单一的福利计划，这样我们预料可以节省原来估计的15-20%以上的开支” 为401(K)管理建立中央电话—声控—互动系统和800个公司号码，以供养老金方面的查询 “你必须聘用高水平的人才设计福利计划—一个部门聘用这些人才并不化算” 在中心单位的世界一流水平培训设计专业人员按照要求为各部门设计量体裁衣的培训计划 * 舟山爱博仁人力资源咨询服务有限公司 * CONFIDENTIAL Thisreportissolelyfortheuseofclientpersonnel.Nopartofitmaybecirculated,quoted,orreproducedfordistributionoutsidetheclientorganizationwithoutpriorwrittenapprovalfromMcKinseyCompany.ThismaterialwasusedbyMcKinseyCompanyduringanoralpresenta