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国有企业ERP项目实施调查报告 摘要：本文通过对国有企业ERP项目的调查，结合企业实际，层层深入的研究了ERP项目上线—深化—持续改善的三个阶段，指出国有企业ERP实施过程中积累的一些经验并提出发展建议，为企业信息化的推进提供借鉴参考。 关键词：ERP 信息化 国有企业 引言 企业资源计划（ERP，简介见附录）是企业信息化的重要组成部分，也是企业谋求长远发展的必要投资；同时，ERP作为一种手段，其最终目标在于企业战略和业务发展。国有企业在探索发展之路的过程中，纷纷选择实施ERP；信息化与ERP的建设也逐渐成为学术界关注的焦点。 要有效实施一个ERP项目，离不开对企业本身的实际调查分析；同样，要客观评价一个企业ERP实施的水平，也必须结合现实环境、企业文化、管理体制和可能面对的各种困难考验。本文作者通过对国有企业进行深入的实地调查，收集了丰富的实施案例，试图展示国有企业ERP实施的一个缩影，引发对ERP实施条件、过程、效果的探讨，为更多企业成功实施ERP提供理论和实证参考。 1 ERP在我国国有企业中的实施现状 1.1 ERP实施的背景 1.1.1 推式生产和集权管理 计划经济体制下的国有企业，生产经营多按“以产促销”的推动模式组织：生产上执行严格的计划体系，保证低成本规模化生产；销售上以低价渗透市场，争取顾客。一些企业以擅长打价格战著称，通过价格大战，扩大市场占有率，提升自己在行业中的地位，而降价策略就是建立在推式生产基础上的。 与效率型生产相适应的是高度集权化管理。我国绝大部分国有企业内部实行自上而下、层层下指令的科层式管理体系。集权化就是将全部决策权集于总经理一人，由二级职能部门按指令执行。各分公司的生产计划由生产计划部门统一制定，原材料由采购部统一采购，产品交销售部统一销售。分公司经理没有决策权，仅仅完成对计划部门生产计划的执行。 1.1.2 企业规模扩大，管理难度增加 20世纪80年代，很多国有企业为了追求集约化的规模经济，通过对技术设备的引进和复制，用较低的投入形成大规模的生产能力。生产规模的扩大，带来了管理幅度和繁琐程度的显著提高，也造成传统手工管理的不适应。 以某国有企业物料管理为例，存在采购计划与市场需求偏离，生产缺件或库房超储情况日益严重的问题。为了控制原材料库存，该企业采购部曾经派出三名员工负责抄录库房的物资数据，试图通过取样的方法搞清楚各种物料的实际需用量，然而这份库存却足足抄了有一个星期。原来当时有4万多种物资分布在库房中，光是记录进销存的帐本就有好几十本，短时间内根本统计不过来。小规模生产不曾遇到的手工管理的弊端暴露无遗。以该企业当年年产36万单位产品的产量计算，每月3万，一周就接近1万。也就是说，统计的产品需求量有近1万单位的误差，这使得计划的基础失去了意义。 为了解决原材料的供应问题，采购部规定各班组根据生产任务、按照BOM单到库房领料；并专门成立了配套车间，负责保管分班组领取的物料，规定其他班组不得动用。这样一个负责“抓中药”的部门，有人员编制两三百人。本以为缺料的现象会得到控制，然而新的问题又出现了。由于领齐一套物料需要一定的时间，甲班组领取的5万套物料可能在当周并没有投入生产；而当周总的计划需求量就是5万套，这时其他的班组再去领就领不到了。表面看发生了缺料，但从公司整体的范围看，其实并没有。在这种管理机制下，要想满足供应，库存肯定居高不下。 问题似乎很简单，计划所用的公式和数学模型不存在难度；但实际上却很复杂，管理的项目之多、范围之宽，动态变化的物料状态，繁琐计算和生产进度无法衔接，大误差对生产效率制约，这种种问题已超出了管理人员的承受能力，使手工管理成为机制上无法完成的任务。在这种情况下，很多企业自然的想到了借助计算机强大的计算和存储功能，辅助进行资源管理。 1.2 ERP实施的过程 ERP软件与一般财务软件应用的最大不同点就是“实施”这个概念。有一种说法：ERP应用成功=有准备的企业+合适的软件+成功实施；而所谓“三分软件，七分实施”，实施的方法和模式是保证ERP系统应用成功最重要的因素。 1.2.1 “大爆炸”还是试点推广 “大爆炸”是指对企业全部的业务，同时实施ERP所有的模块。这要求企业有极强的经济实力、相应的管理能力和完备的数据基础。由于对企业各方面要求很严格，很少有企业选择这种实施模式。事实上，有一家德国的公司在ERP模块同时全面上线的情况下，一个月内开不出订单，终因销售采购等基本业务无法进行而宣告破产。 与“大爆炸”相对应的实施模式是试点推广，即局部实施ERP。实施时，试点项目的选择是一个重要因素。是从一个软件模块开始试用，还是同时实行许多模块？是从一个产品开始用，还是同时在全部产品上试用？是选择正式投产的产品试用，还是选用新产品试用？这要求企业根据自己的战