商业模式决定企业的成败.docVIP

商业模式决定企业的成败 ——万达商业地产的思考和启示 万达集团成立于1988年，历经22年发展，已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业，企业资产已达1000亿元，年销售额近600亿，年纳税50亿的大型企业集团，已成为中国商业地产行业绝对领先的龙头企业。 万达集团从一个以住宅开发为主的开发商一跃成为商业地产的领跑者，仔细分析他们的发展历程，无不贯穿一个核心理念——不断探索和创新企业的商业模式。 万达集团商业地产操作的演变过程，是一个商业模式的完善、升华的过程。风靡全国的订单式商业地产是万达首创的商业模式，这是他们企业第一阶段独特的商业模式：即先与商业地产的用户签订合同，然后按用户要求设计、建造。 这种商业模式，他的好处第一是节约资金，业态布局、大堂、电梯、卸货区、设备要求均按用户的需要量身定做制，绝无浪费；第二是降低风险，根据事先签订的合同，项目竣工91天即开始收取租金。 这种模式使万达与其战略合作伙伴建立了长期的合作关系——万达走到那里，他们就跟到那里。万达已与几十家国内外知名企业（包括沃尔玛、时代华纳、百胜和麦当劳等世界500强）签订了战略合作协议。除了北京和上海外，万达与合作伙伴都确定了一个平均租金，进一步控制风险。 这样，万达自然而然走上了一条以这些强势战略合作伙伴入驻作为商业号召力，将一层分割成小面积商铺作为黄金商铺高价出售，二层以上均出租给合作伙伴的新路子。这种商业模式一推出毫无疑问大获成功，一层的销售就能收回全部投资，还有商业面积的三分之二或四分之三可收取租金。因此，万达进入了一个快速扩张期，一下就在全国布点了近十个类似项目。但是他们忽略了商业地产的人气是需要长期培植的。沃尔玛的人头攒动与一层小铺的冷清使那些“小业主”们的心理失去了平衡，沈阳、长春、济南等城市的万达广场相继出现停业、退铺甚至罢市等危机。商铺产权分散在经营户和投资户中难于管理的问题日益凸显。万达意识到不能走销售商铺回笼资金的路子，商业地产要想做大做强，只能走“只租不售”之路。 “只租不售”开始了万达在第二阶段的商业模式，2004年起全面推行。以长期的租金收入替代了一次性销售汇款模式。对于此前已经分割出售的10个项目，除了南京、青岛项目外，大部分已出售的商铺又包租回来，并保证给业主一定的回报率。这阶段虽解决了后期经营管理的一些问题，也给开发商带来了长期稳定的现金流，但大量的资金无法在短期内回流，这时的万达又面临了更为致命的资金瓶颈。 万达的掌门人王健林曾坦言：“万达2004年憋得够呛，差一点没挺过来。”为了防止资金链的断裂，万达不得不开始寻找新的融资渠道，以缓解资金压力。在目前海外基金大举进军中国房地产市场的特殊关口，万达最终还是选择了更为直接和快速的融资模式——以40%的股权置换80亿人民币的海外资金，完成了国内房地产界最大的一笔融资。王健林强调：用股权换投资只是万达的短期的融资模式。这是在没有建立起稳定、低成本的融资渠道状况下的不得已之举。 将成熟的商业地产打包成信托基金在海外上市，做商业地产的资本嫁接成了万达第三阶段的主要目标。 无疑，王健林已经领悟到REITs形式的房地产信托基金是救活商业地产的最佳融资方式。因为，他在此前的开发实践中发现，两年左右的银行贷款根本无法支撑有长期经营需要的商业地产开发。而国外发展较好的购物中心无一例外都是通过房地产信托基金作为资金支持的。新加坡和香港已放开了对境外房地产信托基金的限制。国际CCIM注册房地产估价师袁帆分析到：“这种基金从严格意义上说是以成熟物业为基础的，因此风险小，收益也比较稳定。对于开发商而言，一方面是缓解了现金流的危机，另一方面又可将风险融入到资本市场。” 房地产信托投资基金简称REITs（Real Estate Investment Trust）,是指成熟商业地产的所有者（委托人）将资产交由受托人（并完成资产所有权的转让）经营管理，而委托人作为受益人享有租金的信托安排。与主营不动产、以房租为利润来源的“收租上市公司”相比，REITs在资产处置和利润分配方面的严格要求令投资人的风险大为减小，投资收益主要取决于宏观经济的冷暖。中国经济的一枝独秀、人民币的升值预期等因素使海外投资人十分看好中国大陆的REITs，2005年12月抢先在香港上市的越秀REITs获得496倍的超额认购，就是很好的例证。 以房地产信托基金为工具，开发商将所持商业证券化并在资本市场公开发售部分（例如70%）基金单位募集资金，同时保留部分收益（30%）以享受分红和物业升值之利。一般情况下，打包的商业地产仍由原开发商的关联公司运营管理。房地产商通过REITs回笼资金投入新的项目开发，项目成熟后又可卖给自己的REITs。实际上，REITs是将商业地产证券化的工具，开发商的销售从在市场售卖商铺变为在资本市场发售信托凭