生产运营不足与现场改善对策.docVIP

中扬公司生产运营分析与现场改善对策 一．综合成本管理： 直接人员与间接人员比率失调。 一般企业直接生产人员与间接生产人员比例为8:2或7:3，直接人员是指直接从事作业的一线人员，间接人员是指管理人员、销售人员、后勤人员。 据车间现场张贴公布的中扬公司人员分类，办公室人员及销售后勤等人员为35人，车间5个生产小组总共31人，比率几乎1:1 ，1个工人养活1个管理人员，管理成本太高。 对策：适度缩减合并管理人员岗位，提高工作效率，增加操作人员，减少管理费用。 . 2． 工时定额评价现场作业人员。 假设一天生产车间的产量为300副窗帘，做一副需要标准工时12分钟。 300副产品需要的标准工时为： 300×12=3600分钟有效产出工时。 标准工时内需要的工序人数为： 300×12分钟÷8小时×12分钟=37.5≈38 即38人。 对策：设置合理的预备应急人员，量化操作任务，改善工序流程，提高生产力。 现阶段生产工人人数与产能配置基本合理，并且有储备。 3． 仓储收、发货制度健全，但物料控制核算环节没有，从主料、导轨、卷筒、端盖、封头、安装码等具体部件，分摊到每幅窗帘的成本是多少？每米面料、每个螺丝、每个刀片按照每月产量分摊核算，利用控制图直观公布，比较成本消耗（以后班组实行耗材定量承包制---待定）。 对策：库房实行定期盘点，对出库物资消耗与入库成品对应分摊核算成本。当月生产成品数量按照面积或长度、数量与出库辅料数量折算分摊成本，利用控制图统计显示当月消耗成本数据，每月、每年对比。 4． 主料裁剪下料、导轨、附件下料有规格尺寸要求，消耗浪费部分以及如何控制全凭操作人员的自觉，作业缺少标准，过程缺少监督，结果缺少考核。此项应该是成本控制的重点部位。责任心不强或操作不当导致的报废、浪费现象监督、监管不到位。 图示： 对策： ① 制定作业标准，规定下料允许的最大损失界限，车间班长负责过程监督管理，对合理利用边角料以及回用物资的行为人，车间主任确认后可上报予以节约价值30%的奖励。 ② 库房与车间对配料发放、领用相互监督。配料或领用数量与计划单不符的，对方可以实行问责，处罚当事人物料价值的5倍金额。 ③ 面料裁剪实行按货单面积递减登记，（新购整筒面料利用现有的物资收发卡片，在出库栏记录消耗面积、货单号、日期、下单面积，做到账、物、卡核对无差错。 5． 退货处理（客户投诉）记录不细致，记录本只记录客户名称、产品尺寸及日期，其他信息全无。销售部、库房、生产车间信息沟通不畅，退货原因是因为质量问题？运输过程导致？还是客户更改尺寸？无法区分责任。公司关于退货（客户投诉）处理的程序文件及流程不详。 图示： 对策：客户投诉（退货），销售部应先登记，在接到客户通知后，会同生产质量管理与发货员进行责任认定。属于销售订单错误，由销售员赔偿；属于生产质量问题，由生产班组或个人赔偿；属于错发或者运输损失的，由发货员或者运输公司理赔；属于客户改单，销售部应下改单通知。客户投诉（退货）处理由销售部做出统计报表备查。 6． 生产现场管理混乱，物料积压，到处是面料，到处是附件，库房配料多发放还是操作工随意领取？库房既然有配货专人，就应该实行货物定量配给，需要多少领用多少。不能图省事，一次领取，无序消耗。 图示： 对策：推行“5S”管理，各班组对自己所辖的区域进行整理、清扫，物品定置、定位摆放。车间班组和库房对车间进行地毯式清理，不在计划单内的物资统统回收入库，车间和库房定期对辖区内物资清点，一切多余的物资全部二次入库登记，凭计划单领取。严格控制出库。 7． 生产现场主面料卷筒的盘库和采购环节运作不明朗，采购计划依据是什么？采购量标准怎么定？入库质量是否检验？此乃成本控制的关键环节。 对策：采购员定期对库房和车间存量物资核对，按需、按量制定采购计划，预防浪费。入库物资的质量和数量检验归库房。发现质量问题及时反馈信息给采购员，由采购员负责联系供应商处理。 8． 人员培训方式落后，入职员工没有严格的培训程序和内容，只是把新进员工带进车间，任凭自己发挥。新入职员工，得不到来自企业的关心和尊重，会对企业产生失落感，企业文化氛围不浓厚。 对策：行政部对每名入职员工应进行入职培训，并记录培训内容，培训结果。围绕企业文化精神，对员工的个人素质培养，企业形象宣传进行规划。基层员工多讲解制度，管理人员讲解自身行为企业形象。对新员工应多关心，多关注，讲解企业的发展历史和文化精神。 二．生产管理系