浅谈煤炭资源整合及人力资源管理.docVIP

浅谈煤炭资源整合及人力资源管理资源整合的过程不仅仅是靠资产、技术等硬实力的整合，更重要的还要靠软实力的融合。煤炭企业整合能否成功，在很大程度上取决于能否有效地整合双方的人力。然而，对于传统的煤炭生产企业而言，尽管原有计划经济体制的烙印正在逐渐褪色，但其粗放型的管理模式仍然为煤炭生产企业的人力资源管理设置了很多难题：人员总数多，整体素质欠佳、文化技术素质偏低；岗位之间流动性比较差，员工与企业、员工与岗位关系固化；煤炭专业的人员比较稀缺，具有强大竞争力的高科技人才更是缺乏，技术人员相对短缺，结构欠合理等等。面对煤炭企业人力资源管理固有的弊端，20世纪90年代以来，煤炭行业整合重组风潮的来临，无疑是对煤炭企业集团的人力资源管理与整合提出了更为严峻的考验。 人力资源整合工作是一项复杂的、充满变化的系统工程。之所以这样讲，是因为在煤炭整合中，人力资源也是整合的重要一项。整合企业必须采取有效的人力资源整合策略，才能让收购方公司和被收购方公司的人员能够密切配合，并且保持积极性和敬业精神，使经营活动能够有机地结合在一起，加强集团管控，成功地实现企业整合，从而实现协同效应及企业价值的提升。 一、人力资源整合现状 1.人力资源被忽视，造成人才流失。在资源整合中，往往只重视资源整合、资产整合、财务整合、销售整合、生产力整合，而忽略了人力资源整合，造成人力资源大量流失。 2.新招农民工综合素质低，存在安全隐患。资源整合矿井大都是由小煤矿整合而成，小煤矿开采大都用炮采方式，整合后都采用现代化综采、综掘，一线工人大都是农民工，农民工大多数对井下综采、综掘技术不了解，自身文化和技术业务素质较低，纪律性差，安全质量意识淡薄，这对矿井安全生产带来较大影响，严重制约着企业稳定健康发展。 3.人力资源的培养和考核机制不完善。刚刚整合矿井大都缺乏系统、科学的人才长远发展规划，忽视“以人为本”、“多元化”等人才培养理念，培训渠道狭窄、培训内容针对性不强，人才培训与人才使用相脱节。在人才的考核中，考核标准不规范，而且不能量化，导致实际考核难以操作。 二、建立建全培训机制，提高员工素质 加强员工培训，是开发人力资源的基本途径，“培训是回报企业最持久的特殊投资”。根据企业对人才的需求计划，有针对性地建立全面的培训机制，通过实施人才强企战略，加强员工培训，引进、吸引、留住人才，才能将企业做大做强。 企业员工培训必须搞好长期规划与短期培训工作安排，在事前要设置培训目标，统一安排，采用分级培训。事后要统一考核，做到培训与使用相结合。员工培训，要有效地实现学习成果与实际应用之间的转化，做到培、用相结合，将培训结果同员工的提拔使用及同岗位报酬结合起来，并解决好以下几个问题： 1.要实现有效的培训。必须要有专业讲师和兼职讲师队伍，教学方法必须从传统教育转向注重能力提升的现代培训。培训者必须具有较高的学习兼容能力，才能使知识由浅到深，由通到精，才会得心应手运用自如。通过课堂讨论，案例分析，模拟教学等多种方法来提高学员的实际技能。 2.改进培训方式。既要开展企业内部培训，也要采取与大专院校联合办学的方式，也可开展业务骨干外派的学历培训，但必须坚持以企业内部培训为主，采用岗前培训、在岗培训、转岗培训、师徒签订合同的培训等有效方式。 3.加快培训频率。要随时保证企业10%左右员工处在培训状态。 4.改善培训手段。既要开展书面讲授，也应开展音像教学，同时开展网上培训。 三、人力资源整合管理策略 对于煤炭企业的整合而言，人力资源整合为整合后煤炭企业集团长远的发展做出了重大的贡献，同时在人力资源整合期间，其所应遵循的原则也成为整合活动顺畅有效实现的重要保证。在煤炭企业集团整合中，随着人力资本优势的转移，可以实现企业人力资源的优化配置，充分发挥人力资本潜能，从而整合原有人力资源管理中的弊端，提升人力资源管理能力，极大地提高企业素质和竞争力， 在煤炭资源整合时期，科学知识不断被劳动者所掌握和应用，并随着经济发展不断被创新。而企业的发展离不开高素质人才，高素质人才将永远是企业发展的主动力。一切物质因素只有通过人的因素才能不断地被开发利用，并使人力资源在煤炭资源整合过程中有效地发挥其作用。 1.树立“以人为本”的管理理念。人是生产力中最重要的因素，煤炭企业要想大发展必须依靠人才。善于发现人才，培养人才，合理使用人才和保护人才，是人力资源管理的根本。在人力资源管理中，要紧紧围绕“人”这一核心，重视人、注意充分发挥人的主观能动性。高度重视人才的思想，重视他们个性的发挥，尊重人才的多元化。一方面要注重吸纳优秀人才，另一方面还要注重培训与开发，提升员工的价值。积极了解员工的特点，开发他们的潜能，为他们提供满意的、富有挑战