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CH3项目组织与项目团队 §3.1项目组织管理形式 §3.2项目经理 §3.3项目团队 §3.4项目管理办公室 职能式项目组织优缺点： 优点： 有利于企业的技术水平的提升 资源利用的灵活性与低成本 有利于整体协调企业活动 缺点： 协调的难度 项目组成员责任淡化 项目式组织形式优缺点 优点： 目标明确及统一指挥 有利于项目控制 有利于全面人才的成长 缺点 机构重复及资源的闲置 不利于企业专业技术水平的提高 不稳定性 3矩阵式 基本原则： 必须有一个人花费全部的时间和精力用于项目，有明确的责任制 必须同时存在纵向和横向两条通信渠道 要从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾 各个经理必须服从统一的计划 必须允许项目作为一个独立的实体来运行 三种形式： 强 弱 平衡 复合式 §3.2项 目 经 理 一、项目经理的角色 1．项目经理是项目的领导者/决策人 2．项目经理是项目的计划者/分析师 3．项目经理是项目的组织者/合作者 4．项目经理是项目的控制者/评价者 5．项目经理是项目利益的协调人/促进者 二、项目经理主要职责 １．在技术、费用和时间特定的前提下，利用组织中现有资源制造出最终产品或取得成果。 2. 以顾客的合同为基础，完成项目的利润目标。 3. 当技术、费用或时间目标达不到时，向贯层主管汇报。 4. 为保证达到目标作出必要的决策。 5. 如果目标达不到而合同容许，建议结束项目或改变方法。 和顾客、上级主管和职能主管共同商议选择开展项目的最佳方案。 7. 在时间和费用约束下，和不同的职能部门协调工作程序。 三、项目经理权力来源 项目经理个人权力来源 技术和管理知识 管理经验 保持与上级的友好关系 保持与同事、助手的友好关系 与其他项目经理建立和保持联盟 分析问题和解决问题能力 保持正确 项目经理职位权力来源 组织特许 组织中地位 工作中的特殊性 行政头衔 方针政策倾向 高级指挥权 代表权 经费控制权 领导能力 人员开发能力 沟通能力 决策能力 人际交往能力 项目经理的专业技能 项目经理在整个项目实现过程所需的处理项目所属专业领域技术问题的能力，这包括： 项目所属专业的相关知识 项目所属专业的技术技能 项目所属专业的管理技能 七、项目经理与项目相关利益者的关系 八、不同项目经理间的关系 九、项目经理的挑选与培养 1、项目经理的挑选 挑选什么样的人担任项目经理 通过什么样的方式与程序选出项目经理 2、项目经理的培养 项目经理的选拔 项目经理的培养 项目经理的培训 §3.3项目团队 一、项目组织的规划与设计 二、项目人员的获得与配备 三、项目团队 1项目团队的定义与特性 2项目团队的创建与发展 3团队精神与力队绩效 4团队精神的内涵 5影响团队绩效的因素 四、团队成员发展与团队建设 一、项目组织的规划与设计 项目人力资源管理中的组织规划与设计需要在研究项目目标、项目任务、项目组织结构、项目组织的职位、组织各职位间的责、权、利关系、组织协调和组织信息沟通等方面的各种要素之间关系的基础上，通过合理地安排和配置这些要素去完成项目组织的设计。 在三种不同的组织环境中，项目组织规划与设计分别具有下列的特殊性： 1．在直线职能型组织的环境下： 合理安排项目经理在项目工作协调方面的权限，特别是要安排好项目经理与团队成员，以及项目经理与上级的各种报告关系，以便使项目团队能够顺利地完成项目任务实现项目的目标。 2. 在项目型组织的环境下： 主要考虑要完成的外部业务项目的特性，要给项目经理以充分的授权，以便项目团队能够在协调项目工作和协调各种项目相关利益主体的关系方面有足够的权限。 3．在矩阵型组织的环境下： 在设计这种项目组织时必须充分考虑具体项目（内部开发和业务项目）的需要、所处矩阵型组织环境，同时也要充分考虑项目的工作范围和内容，从而确定项目团队的管理人员配备和管理职能部门的设置。 二、职务与岗位分析 1． 职务与岗位分析的基本概念 它是通过分析和研究来确定项目组织中各个管理职务的角色、任务、职责等内容的一种专门的项目组织规划与设计工作。职务与岗位分析的主要工作是解决以下几个问题： ⑴项目将需要完成些什么样的任务 ⑵项目需要在什么时候完成这些任务 ⑶项目需要些什么样的职务或岗位 ⑷这些职务或岗位需要什么样的人 2、项目组织职务与岗位分析工作（大项目） ⑴准备阶段 其任务是了解情况，收集信息，建立关系，组建项目职务与岗位分析工作小组。 ⑵调查阶段 对各个职务或岗位的工作过程、工作环境、工作内容、工作职责和任职要求