优秀企业基层管理人员.ppt

* 设 备 不 完 好 的 对 策 二 项 目 存在问题 采 取 对 策 大修质量差 使用保养期内精度差 由承修者返修，对问题分析，对症解决 领导方面 维修工素质 培训和调整，平均技术达到中级水平 设备管理 加强现场管理工作，改进奖惩办法；提高三级保养质量，严格规章 * 三 种 保 养 的 区 别（一） ——普通金属切削机床 保养级别 保养时间 保养内容 保养人员 日常维护保养 每天的例行保养 班前班后认真检查，擦拭设备各个部件和注油，发生故障及时予以排除，并做好交接班记录 操作员工进行 一级保养 设备累计运转500小时可进行一次，保养停机时间约8小时 对设备进行局部解体，清洗检查和定期维护 操作员工为主，维修员工为辅 * 三 种 保 养 的 区 别（二） 保养级别 保养时间 保养内容 保养人员 二级保养（相当于小修） 设备累计运转2500小时可进行一次，保养停机时间约32小时 对设备进行部分解体、检查和局部修理，全面清洗检查的一种计划检修工作 维修员工为主，操作员工参加 * 张 组 长 的 设 备 管 理（一） 机加工的张组长为每天都发生机械故障而头疼 该组因此不能按计划提高生产率，这既不是作业者不努力，也不是材料、物品欠缺，而是因机械故障所至 这点大家都知道，但迄今也未采取任何手段排除故障 于是组长请来现场的监督者问明情况，监督者说了各种理由： * 问 题 原 因 机械发生故障时，既有作业者能修好的故障，也有作业者修不了的故障，对这类故障能发现原因和能修理的人太少了 机械一发生故障就叫厂家来修，而使用不当的问题就束之高阁了。而厂家不一定当天就来，这期间的生产就要停下来，造成产量上不去 作业者在使用过程中也有修好的，也有勉强使用的，说不定某日就突然成了大故障 * 日 本 富 士 重 工 的 管 理1 日本富士重工汽车制造厂的大门时，首先是一巨大条幅—“快速调好设备，尽快适应工作要求，全员参加的TPM” 在车间或厂部办公室里还会看到更多的、各种各样五颜六色的墙报及活动版，在这墙报或活动板上有很多TPM报告，如：TPM故障分析表、TPM管理人员资格一览表、TPM生产设备保养框图及TPM故障频率曲线等 * 日 本 富 士 重 工 的 管 理2 每位科长、工段长和作业班长都有自己的TPM活动管理板，一些员工的帽子上也挂有“TPM全员参加”的小标签 每月的第一周、每周的第一天及每天早上，科长、工段长及作业班长分别拿着自己的小红印章逐个地检查或确认自己管辖范围内TPM活动进展情况 TPM活动贯穿了汽车设计、生产和销售的全过程 * 三 星 式 TPM 管理上，大量运用管理看板，实现信息可视化 业务上，强调员工自主管理 组织上，开展非自愿型小组活动 * 企 业 再 造 企业再造是对企业业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以显著提高企业的效率 企业再造是企业内部的一场革命 企业再造的对象是企业流程 企业的流程是指完成某一目标或任务而进行的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的有序集合 ??? * 组 织 的 转 变 企业再造使职能型组织转变为流程型组织，或称之为“队”型组织，其运作基础不再是传统的职能单位，而是那些被集合在一起，全程执行流程运作的员工们构成的“流程工作小组” 这种流程型的企业组织是一种全新形态 ???企业再造给企业组织带来的变化： ???——企业流程及其运行方式的变化???——企业组织结构的变化 ???——企业管理观念的变化 * 业 务 流 程 再 造 “BPR”。是对斯密分工理论的重新认识 传统的分工理论认为分工是大生产的标志，专业化分工成为传统组织设计的一条基本原则 但是随着生产力水平的提高，分工的缺点日益暴露出来。人们意识到，分工并不是越细致越好，而是应该有一个合适的度。对这个度的把握，就需要全面考虑分工带来的益处是否足以弥补员工工作积极性下降和工作协调成本上升等缺陷 * 六 西 格 玛（一） Sigma(σ)是一个希腊字母 在6-Sigma中，它代表偏差 6-Sigma意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障 6-Sigma应用数理统计来协助衡量价值流的每一过程、每一工序，协助衡量每一个改善过程和结果。以客户需求、财务影响为衡量标准，使企业的改善更具有合理性、科学性 * 六 西 格 玛（二） 企业可以通过提高各种过程(如市场、研发、生产、采购、维修、服务、管理、财务、人事等)的运作效率和效果，降低失误和故障率，来提高客户的满意度和市场占有率，从而增加销售额 另一方面，通过提高效率，减少故障，企业还可以节省大量因质量问题和效率低下而损失的成本 * 六 西 格 玛