第六篇 战略控制.pptVIP

第六章 战略控制 本章属于重点章。主要从战略控制、企业经营业绩衡量、战略控制方法和变革管理四个方面讲述了企业进行战略控制的内容、方法和途径。 本章重点掌握的内容包括： （1）战略控制及其相关内容； （2）经营业绩衡量的相关内容； （3）预算与预算控制； （4）企业业绩衡量指标； （5）平衡计分卡相关内容； （6）战略变革的有关内容。 本章主要内容： 第一节 战略控制的过程 一、战略失效与战略控制 战略失效（涵义、原因、类型） 二、企业经营业绩的衡量 1、业绩衡量可能基于财务信息也可能基于非财务信息 2、衡量企业业绩的不同观点 股东观（股东回报率） 利益相关者观 （如何衡量业绩？） 3、关键性业绩指标 4、比较业绩 第二节 战略控制的方法 有四种主要方法： （一）预算与预算控制 预算与预算控制的目的 预算类型 增量预算 零基预算 （二）业绩衡量指标 （三）平衡计分卡的业绩衡量方法 1、平衡计分卡的提出 由美国哈佛商学院教授卡普兰和诺顿提出 是一种平衡四个不同角度的衡量方法，它平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度 包括四个角度： 财务角度（Financial） 顾客角度（Customers） 内部流程角度（Internal Process） 创新与学习角度（Innovation﹠Leaning） （三）平衡计分卡的业绩衡量方法 2、平衡计分卡的定义 平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统，分配创新和建立适当的战略优势和效率，使企业能够把特定的价值带给市场，从而最终实现更高的股东价值。 （三）平衡计分卡的业绩衡量方法 3、平衡计分卡衡量的四个不同角度 （三）平衡计分卡的业绩衡量方法 4、平衡计分卡的作用和意义 以企业战略为导向，通过财务、客户、运营和员工四个方面及绩效指标的因果关系，全面管理评价企业综合绩效的系统 强调财务-非财务、长期-短期、外部-内部、过程-结果、管理业绩-经营业绩的平衡 优点：克服财务评估方法的短期化、使整个组织行动一致并服务于战略目标、有效将组织战略转化为各层的绩效指标和行动、助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解、利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养、实现长远发展 可应用于盈利企业，也可应用于非营利组织（因其同样看重财务与非财务指标） （四）统计分析与专题报告 1、统计分析 2、专题报告 第三节 变革管理 一、战略变革的必要性 1、变革动因 环境变化 技术和工作方法的变化 产品和服务的变化 管理及工作关系的变化 组织结构和规模的变化 并购后 第三节 变革管理 2、变革层次 个人层次 组织结构和系统层次 企业氛围和个人交往方式 二、战略变革的时机选择 三、战略变革模式 增量变革 转化变革 四、战略变革过程 1、变革步骤 2、内容阐释 3、力场分析 美国著名心理学家卢因提出 力场分析是一种形象化变革过程的技术。它认为，在任何团体或组织中都有一个制约力和一个驱动力相互作用以保持平衡。 五、战略变革的现实 1、支持变革（支持变革的步骤） 2、抵制变革（生理变化、环境变化、心理变化 ） 3、面临的障碍 * * 第一节 战略控制的过程 第二节 战略控制方法 第三节 变革管理 战略控制 战略控制系统 与预算控制的区别 步骤 应考虑因素 链接性 多样性 风险 变化 竞争优势 预 算 与 预 算 控 制 业 绩 衡 量 指 标 平 衡 计 分 卡 统 计 分 析 与 专 题 报 告 财务衡量指标 非财务衡量指标 盈利能力 与回报率指标 股东投资指标 每股盈余 市盈率 股息率 市净率 毛利率、销售毛利率 资本报酬率 流动性指标 流/速动比率 资产周转率 负债与杠杆指标 负债率 现金流量比率 服务质量、人力资源、市场营销等 财务角度（结果） （股东回报、现金流 销售增长率、投资回报率） 顾客角度（外部） （市场份额、客户满意度、新客户 开发率、送货时间、客户保留率） 创新与学习角度（内部） （员工能力发展、工作主动性 和团队合作提高、学习型文化等） 内部流程角度（过程） （流程再造、专注于客户满意度提高 开发新产品、改善客户服务） 这时企业己经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。危机性变革是一种被迫的变革，企业往往付出较大的代价才能取得变革的成效。 危机性变革 在这种情况下，企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。 反应性变革 管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。能及时地进行提前性战略变革的